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¿Cuales son los beneficios de un proyecto TIC para la empresa? El ROI en proyectos TIC(I)

La dificultad de cuantificar el beneficio futuro

Si hay una gran incógnita en los proyectos IT, es la de su retorno de inversión. Al contrario que en una inversión a plazo fijo, en la que sabemos a ciencia cierta cuánto dinero ponemos y cuanto nos devolverán. En los proyectos tecnológicos no suele estar claro ni lo primero, ni mucho menos lo segundo. Existen una gran cantidad de potenciales beneficios asociados a una mejora en los sistemas de información en la empresa que son incuantificables, por otro lado en proyectos tan complejos es imposible preveerlo todo, continuamente están surgiendo nuevas necesidades y algunas de las iniciativas planificadas pueden llegar a ser descartadas.

Tal es la situación, que la mayoría de los proyectos empresariales en este ambito no cuentan con un estudio de estas características, sino  que simplemente surgen del convencimiento de que existe mucho margen para la mejora, aunque sea incuantificable, o la evidencia de que la situación es manifiestamente mejorable.  En cualquier caso siempre es interesante tener un esquema básico de los principales beneficios que podemos esperar de cada nuevo proyecto.

Los beneficios potenciales

Estos pueden ser definidos como la capacidad para hacer algo que antes no podíamos hacer. El sistema puede dotar a la empresa de ciertas capacidades pero ha de ser el equipo el que sepa hacer uso de ellas.

Con un CRM o un sistema de inteligencia de negocios podemos ser capaces de detectar patrones de consumo de nuestros clientes que nos permitan desarrollar nuevos productos  que mejoren la rentabilidad de nuestra empresa o asegurar su continuidad en el medio plazo. Pero ¿cómo podemos tener todo esto en cuenta  la hora de medir el potencial retorno de inversión de un nuevo proyecto TIC ? En realidad es imposible, si queremos presentar un  cálculo del retorno de inversión  o plan de amortización al uso, como el que sea hace cuando se adquieren otros bienes de equipo.

No olvidemos que aunque los números puedan parecer ser lo único que cuenta en el mundo de la empresa, con nuestro pensamiento sólo podemos captar una fracción de la realidad, de esa porción sólo una parte la podemos expresar mediante el lenguaje y de esa parte sólo una parte puede ser representada matemáticamente.

Los beneficios potenciales tienen una doble vertiente, por un lado podrían permitir a la empresa adquirir ventajas competitivas y por otro lado podrían convertirse en ventajas competitivas para nuestros competidores (valga la redundancia).

Por lo tanto cualquier estudio sobre el retorno de la inversión de un proyecto TIC (me atrevería a decir que de cualquier proyecto ) es necesario reflejar también los beneficios potenciales, de carácter cualitativo y no cuantificable pero que en muchos casos suelen ser cruciales.

Las mejoras explícitas

Son cambios en nuestra operativa actual que nos permitirían realizar de manera más eficiente o rápida, algunas de las operaciones que estamos realizando. Por ejemplo la incorporación de un sistema EDI, permite ahorrar una cantidad importante de trabajo administrativo a la hora de realizar movimientos con proveedores y clientes.  Por su naturaleza más tangible, las ganancias que pueden reportar este tipo de mejoras son mucho más fáciles de cuantificar aunque no siempre se haga.

Como curiosidad conozco el caso de alguna empresa con presencia en varias paises que tras realizar un estudio concienzudo de sus costes operativos decidió no mecanizar algunas operaciones en determinados paises ya que el bajo coste de la mano no justificaba el montante de la inversión. Invirtiendo algo de tiempo esta empresa no sólo ahorró una buena cantidad de dinero que pudo dedicar a inversiones más productivas, sino que además evitó que su propio equipo andara enfrascado en proyectos que robaran tiempo de otras actividades estratégicas.

La venta Interna de proyectos IT (I) Como promocionar un proyecto TIC en tu empresa

El Departamento de Informática o TI es casi siempre el iniciador de cualquier proyecto tecnológico. Aunque en ocasiones son otros departamentos los que reclaman una funcionalidad concreta o solicitan la adquisición de alguna nueva aplicación/ módulo que les permita automatizar parte de su trabajo. El Departamento TI tiene que hacer un importante esfuerzo de comunicación a nivel interno para conseguir sacar adelante cualquier proyecto nuevo. Esto es algo hasta cierto punto lógico si tenemos en cuenta que cada sección de la empresa tiene su nivel de autonomía y defiende unos intereses propios muchas veces contrapuestos a los de nuestro departamento e incluso a los generales de la empresa.

La comodidad enemiga del cambio

Aunque hoy en día asistimos a una consagración de todo lo relacionado con la innovación en el ámbito de la empresa, muchas veces esto no deja de ser un discurso de moda repetido por muchos y practicado por pocos. La realidad es que cada vez que se plantea un nuevo cambio, lo habitual es encontrar bastante resistencia. Casi todos estamos centrados en nuestros pequeños problemas del día a día y no queremos añadir una nueva fuente de incertidumbres. Mucho menos cuando las cosas funcionan relativamente bien o no funcionan mal del todo.

A veces la resistencia comienza dentro del propio departamento, si el personal del equipo o el mismo director están acostumbrados a trabajar con un tipo determinado de tecnología o fabricante    (Oracle,  Microsoft, Linux, IBM, etc..),  suelen ser muy reticente a considerar un cambio tecnológico que significaría tener que volver a formarse, desaprovechando gran parte de todo lo que han aprendido,  y ponerse a un nivel cercano al de un novato. En los Departamentos de IT, muchas veces el conocimiento en profundidad de la tecnología utilizada por la empresa es una garantía de estabilidad laboral, si se produce un cambio en la estrategia tecnológica de la empresa, esa estabilidad puede verse comprometida.

El refranero español, fuente inagotable de sabiduría, nos dice: “Más vale malo conocido que bueno por conocer”, lo mejor suele ser siempre aquello que sabemos utilizar y esto es también cierto para los usuarios. La persona que lleva 10 años trabajando con un ERP sobre AS400  que conoce a la perfección, verá con mucha reticencia las nuevas aplicaciones con sus “pantallas de colores”, que aunque sean mucho más bonitas, ralentizarán su trabajo durante un buen tiempo. Muchas veces, todas esas reticencias son perfectamente legítimas.

Pero por muy legítimas que sean las quejas que nos plantee un usuario en cuestión, los intereses particulares no pueden ponerse encima del interés general de la empresa. Algunas empresas con las que he hablado, tienen en mente un cambio de ERP, que han ido retrasando debido a la edad avanzada de gran parte de su plantilla, que lleva muchos trabajando de la misma manera. Hacer un cambio en esas circunstancias puede ser muy aventurado. Este es un claro ejemplo en el que los intereses particulares de un grupo individuos, desplaza los intereses corporativos. Muchas veces cuando se produce el cambio generacional en esa empresa, la perdida de competitividad que se ha sufrido es tan grande que difícilmente puede ser recuperada.

Y eso no es todo, cuando la gente va hasta  arriba de trabajo, cualquier añadido que surja va a ser siempre un “marrón”. ¿Qué supone participar en un nuevo proyecto? Formarse en la nueva herramienta, realizar las pruebas del nuevo sistema y encima seguir atendiendo el torrente de asuntos diarios que nos desbordan. Pensándolo bien: ¿Quién necesita más problemas?

La comodidad enemiga de la supervivencia

El problema es que las  empresas que no evolucionan suelen desparecer. ¿Cuántas empresas en las que la gente vivía muy cómodamente han desparecido? Al igual que el sedentarismo es perjudicial para nuestra salud, una excesiva comodidad por parte  de los empleados es letal para la empresa a la larga y por consiguiente también para los propios empleados. Además de muy poco motivadora y gratificante.

Por  tanto a la hora de plantear un nuevo proyecto tenemos que ser como un general que intenta tomar una ciudad asediada, sabiendo que es posible que nos echen de todo encima: piedras, aceite hirviendo…. Y como en cualquier venta, tenemos que centrarnos en comunicar los beneficios, ya que los inconvenientes saldrán solos y muchas veces más de los que realmente el proyecto tiene.

Puedes ser que haya gente se resista por puro interés propio, alegando motivos de lo más peregrinos y haciendo una campaña intensiva  en contra del nuevo proyecto. En ese caso debemos de ser capaces de sacar a la luz los verdaderos motivos que cada uno tiene para oponerse al nuevo proyecto.

Venciendo la resistencias

Aunque contemos con el beneplácito de la Dirección General, para sacar adelante un nuevo proyecto TIC, siempre es interesante detectar posibles fuentes de resistencia e implementar estrategias para que esos focos de resistencia no obstaculicen el proyecto, o incluso si es posible hacerlos partícipes del mismo. Esto es lo que denominamos como gestión del cambio.

En posteriores artículos daremos algunas claves para poder gestionar de manera más efectiva esa resistencia al cambio:

Ver la segunda parte de este artículo

¿En que perdemos sin un sistema de inteligencia de negocios?

Implantar un sistema de Business Intelligence (Inteligencia de negocios) en una pyme es una de las inversiones menos costosas, ya que cuenta con el ROI más alto y la amortización más rápida de, prácticamente, todas las soluciones tecnológicas que se implantan.

Describamos un escenario. Llega la reunión mensual de la dirección de una Pyme española, asisten el gerente, director comercial, director financiero, director de Logística y director de Producción. A la reunión, donde se va a tratar el estado de la compañía, cada uno de estos directivos va acompañado de sus informes que, personalmente o a través de sus empleados directos han preparado. Esta preparación, ha llevado a cada directivo una mañana y parte de la tarde; pero a la hora de la reunión, es decir a las cinco de la tarde, sólo han tenido tiempo de echarles un ligero vistazo.

Comienza la reunión, cada uno empieza a exponer sus datos, éstos no coinciden y se enzarzan en una discusión sin término. El gerente hace entrar en la reunión al director de Informática (que, por supuesto, no estaba citado y depende del director financiero). Cada uno lo interroga sobre los datos que ha obtenido y el porqué de tantas divergencias, todo es incompresible y no se entiende la situación. El caso es que ha pasado el tiempo de la reunión, no se ha tratado ninguno de los temas previstos y se emplaza al director de Informática a tener la información fiable para la reunión que tendrá lugar el mes siguiente.

El director de Informática después de hablar con todos, ver de dónde han sacado los datos, confrontarlos y trabajar durante una semana, consigue que los datos sean más o menos consecuentes para la próxima reunión, por lo que ésta se celebra pudiendo tratar los asuntos previstos, pero a medida que se adentran en la misma ven cómo para algunas de las preguntas les siguen faltando datos, por lo que las respuestas no son acertadas y muchas de las decisiones no se pueden tomar.

Al día siguiente el gerente llama indignado al director de Informática a su despacho, le explica lo ocurrido y dice que no entiende cómo puede seguir ocurriendo esto una reunión tras otra, y le pregunta ¿no hay forma de conseguir tener toda la información que necesitamos? A lo que el director de Informática responde –el año pasado dentro del presupuesto sugerí adquirir una herramienta de B.I., pero con los recortes de presupuestos en informática únicamente dejaron dinero para el mantenimiento de lo existente-.

El gerente comenta que él no tenía constancia del asunto y que, además, como el mercado estaba como estaba, llegaron al acuerdo de congelar y suprimir gastos.

El director de Informática contesta:

– Yo no sólo presenté el presupuesto de inversión, sino que además hice un estudio de ROI de implantarlo y salía francamente favorable. El coste de implantación y mantenimiento estaba clarísimo y, además, acompañé que nos iba a beneficiar y cómo íbamos a recuperar la inversión y, prácticamente, se había amortizado antes de acabar el año. Pero si a esto le sumamos los problemas que ha habido por la falta de información coherente en las últimas reuniones, más el tiempo que yo he tardado simplemente en solucionar estos problemas puntuales, que no en solucionar el problema, ya que este se va a repetir, el ROI seguro que habría sido mayor y en menos tiempo.

– ¿Qué quieres decir?  -Preguntó el gerente.

– Si al estudio que hice añadimos el ahorro que supondría en costes operativos, es decir, evitar que cinco personas, más los empleados de éstas que les ayudan a recabar la información, más la semana que he dedicado personalmente a rehacer los informes, es dinero que hemos gastado. Si sumamos el tiempo que no han tenido los diferentes directores para analizar la situación porque estaban preparando estos informes, es dinero perdido. Si contamos los artículos que han quedado en stock y que ahora tendremos que vender más baratos porque nadie se percató de ello, es dinero no ganado. Y podría seguir así hasta mencionar más de veinte puntos que en el último mes nos han supuesto una pérdida de dinero o una oportunidad de negocio.

– Y con lo que tú dices, ¿podríamos solucionarlo? – Preguntó el gerente.

– Por supuesto – contesto el director de informática- pero además, podemos empezar por hacer una prueba, hagamos simplemente un cuadro de mandos para el departamento comercial y verá cómo la información es más ágil, la tendrán diariamente y sólo pulsando un botón.

– Pero, ¿podemos hacerla por departamentos? – preguntó el gerente.

– Por supuesto. – añadió el director informático. – No sólo podemos hacerla por departamentos, la podemos hacer para analizar necesidades concretas dentro de cualquier departamento, podemos añadir a los cuadros nuevas variables a medida que se presenten y sólo tenemos que trabajar una vez en analizar la situación y nos sirve para siempre. Podemos cruzar datos de diferentes cuadros y crear nuevos. En una palabra, podemos tener la información cuando la necesitemos. Tal es que podríamos convocar una reunión para dentro de diez minutos y llegaría antes la información que los directivos.

– Por favor póngase manos a la obra, empiece por el departamento Comercial, gracias. –Dijo el gerente.

El management para la PYME

A pesar de la gran difusión de programas educativos, seminarios y congresos sobre la gestión empresarial, cuesta encontrar alguno realmente orientado a la pequeña y mediana empresa. Los más prestigiosos ofrecen intervenciones de ejecutivos o consultores que han trabajado para grandes compañías con ingentes recursos y que aplican estrategias difícilmente asumibles para el resto de empresas. Pero… ¿realmente se pueden implementar el mismo tipo de estrategias en empresas de tamaños tan dispares?

El precedente de la guerra

En cierta medida el mundo empresarial, debe mucho a la herencia del mundo militar. Fueron los militares los que inventaron el concepto de la logística, la jerarquía que se observa en las empresas es en buena medida una adaptación de la militar, con una estructura de pirámide, agrupada por departamentos que convergen en un sólo mando. De hecho la división del trabajo es una característica muy destacada en ambas instituciones.

En el ejercito, al igual que en la empresa, vemos dos formas principales de afrontar la guerra, los ejércitos regulares y las guerrilla. Los ejercitos luchan por el control de un determinado espacio físico, las empresas luchan por control de un espacio económico.

Los ejércitos regulares basan su fuerza en la cantidad y la calidad de los recursos disponibles, las guerrillas basan estrategia en la rapidez el conocimiento del terreno.  La movilidad y la falta de instalaciones y equipo pesado es una ventaja para la guerrilla, su principal activo es el la habilidad y el conocimiento. Suelen moverse en pequeñas franjas de territorio que conocen a la perfección y rara vez se exponen al fuego enemigo, salvo cuando cuentan con una posición ventajosa.  Aunque nos pueda parecer que las guerrillas no tienen sentido en un mundo tecnológico como el nuestro, esta percepción sin duda es errónea. El ejercito americano, el más poderoso que ha conocido la humanidad, ha sido incapaz de lograr el control absoluto en zonas como Afganistán o Vietnam, siendo incluso derrotado en este ultimo país.

El combate de los mercados

Si extrapolamos esto al mundo de la empresa, podemos sacar varias conclusiones. Las pequeñas empresas que quieran sobrevivir en un futuro deberán estar compuestas por equipos de profesionales altamente especializados y aportar un know-how muy específico de su área de actividad. Al igual que las guerrillas tienen que estar perfectamente coordinadas, la movilidad entre nichos de mercado será un factor clave para poder garantizar su supervivencia.  Y sobre todo tienen que tener personalidad propia, no pueden limitarse a comportarse como lo haría una gran empresa. El apalancamiento, la compra de costosos equipos para infrautilizarlos o un coste excesivo en instalaciones pueden ser factores que pongan en peligro la viabilidad de su proyecto .

Estos son sólo unos principios, pero…. ¿acaso no existen muchos más ejemplos de pequeñas empresas altamente competitivas y que obtienen tasa de rentabilidad difíciles de lograr por organizaciones más grandes?

 

El Tao del ERP. Cuando cambiar de ERP

 

Hace 2.500 años Lao Tse, realizó una clasificación acerca de los gobernantes:

“Los mejores gobernantes son apenas conocidos por sus vasallos;

Los siguientes son alabados y queridos;

Los siguientes son temidos;

Los siguientes despreciados”

Esta clasificación bien podría ser aplicada a otros muchos campos de la vida, como el software empresarial. El mejor ERP es aquel no requiere demasiada atención por parte los usuarios. Es fácil de usar y apenas se necesita entrenamiento para utilizarlo. Es fiable y nunca da problemas, automatiza gran cantidad de tareas que de otra manera tendrían realizar los empleados,  liberando grandes cantidades de tiempo para poder dedicarse a otras tareas que generen más valor añadido. Apenas ocupa minutos de conversación en los ratos de descanso de la empresa.

El siguiente estado el ERP, cuando este es alabado y querido, es una estado transitorio. Esto suele darse cuando la empresa ha cambiado su sistema recientemente y la mejora ha sido notable. Si todo va bien, es lógico que pronto pase al primer estado, ya que la capacidad de las personas para alabar y querer a los sistemas informáticos es más bien limitada en el tiempo.

Cuando un ERP o cualquier software es temido, es porque sus resultados pueden ser impredecibles y es una fuente potencial de problemas. El personal evita hacer uso del sistema para ciertas tareas y comienza a hacerlas de manera manual, esto va totalmente en contra de los objetivos por los que se implantó la solución. La causa de estos males suele ser un deficiente desarrollo de la solución o una mala parametrización de la misma. Suele ser más frecuente lo último, consecuencia de un proyecto de implantación mal conducido. En este caso, no todo está perdido, con una buena auditoría y algunas horas de trabajo la situación puede ser reconducida.

Cuando una solución informática es despreciada por sus usuarios, sólo quedan dos opciones: un cambio absoluto o una total renovación. Cuando el nivel de degradación es muy profundo, merece la pena empezar de cero.  Al igual que el buen gobernante debe de estar al servicio del pueblo un ERP debe de estar al servicio de los usuarios y no al revés. Cuando las tareas de mantenimiento y los propios fallos del sistema requieren consumir una gran parte del tiempo disponible de los usuarios, sin duda tenemos un problemas. Si son necesarios innumerables parches y triquiñuelas para que el sistema funcione, las caída del sistema son frecuentes, hay que realizar continuas modificación directas sobre la base de datos y la gente en los corrillos de fumadores no hace sino echar pestes sobre el sistema: no lo dude, tal vez este un buen momento para echar un vistazo a lo que puede ofrecerle el mercado.