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¿En que perdemos sin un sistema de inteligencia de negocios?

Implantar un sistema de Business Intelligence (Inteligencia de negocios) en una pyme es una de las inversiones menos costosas, ya que cuenta con el ROI más alto y la amortización más rápida de, prácticamente, todas las soluciones tecnológicas que se implantan.

Describamos un escenario. Llega la reunión mensual de la dirección de una Pyme española, asisten el gerente, director comercial, director financiero, director de Logística y director de Producción. A la reunión, donde se va a tratar el estado de la compañía, cada uno de estos directivos va acompañado de sus informes que, personalmente o a través de sus empleados directos han preparado. Esta preparación, ha llevado a cada directivo una mañana y parte de la tarde; pero a la hora de la reunión, es decir a las cinco de la tarde, sólo han tenido tiempo de echarles un ligero vistazo.

Comienza la reunión, cada uno empieza a exponer sus datos, éstos no coinciden y se enzarzan en una discusión sin término. El gerente hace entrar en la reunión al director de Informática (que, por supuesto, no estaba citado y depende del director financiero). Cada uno lo interroga sobre los datos que ha obtenido y el porqué de tantas divergencias, todo es incompresible y no se entiende la situación. El caso es que ha pasado el tiempo de la reunión, no se ha tratado ninguno de los temas previstos y se emplaza al director de Informática a tener la información fiable para la reunión que tendrá lugar el mes siguiente.

El director de Informática después de hablar con todos, ver de dónde han sacado los datos, confrontarlos y trabajar durante una semana, consigue que los datos sean más o menos consecuentes para la próxima reunión, por lo que ésta se celebra pudiendo tratar los asuntos previstos, pero a medida que se adentran en la misma ven cómo para algunas de las preguntas les siguen faltando datos, por lo que las respuestas no son acertadas y muchas de las decisiones no se pueden tomar.

Al día siguiente el gerente llama indignado al director de Informática a su despacho, le explica lo ocurrido y dice que no entiende cómo puede seguir ocurriendo esto una reunión tras otra, y le pregunta ¿no hay forma de conseguir tener toda la información que necesitamos? A lo que el director de Informática responde –el año pasado dentro del presupuesto sugerí adquirir una herramienta de B.I., pero con los recortes de presupuestos en informática únicamente dejaron dinero para el mantenimiento de lo existente-.

El gerente comenta que él no tenía constancia del asunto y que, además, como el mercado estaba como estaba, llegaron al acuerdo de congelar y suprimir gastos.

El director de Informática contesta:

– Yo no sólo presenté el presupuesto de inversión, sino que además hice un estudio de ROI de implantarlo y salía francamente favorable. El coste de implantación y mantenimiento estaba clarísimo y, además, acompañé que nos iba a beneficiar y cómo íbamos a recuperar la inversión y, prácticamente, se había amortizado antes de acabar el año. Pero si a esto le sumamos los problemas que ha habido por la falta de información coherente en las últimas reuniones, más el tiempo que yo he tardado simplemente en solucionar estos problemas puntuales, que no en solucionar el problema, ya que este se va a repetir, el ROI seguro que habría sido mayor y en menos tiempo.

– ¿Qué quieres decir?  -Preguntó el gerente.

– Si al estudio que hice añadimos el ahorro que supondría en costes operativos, es decir, evitar que cinco personas, más los empleados de éstas que les ayudan a recabar la información, más la semana que he dedicado personalmente a rehacer los informes, es dinero que hemos gastado. Si sumamos el tiempo que no han tenido los diferentes directores para analizar la situación porque estaban preparando estos informes, es dinero perdido. Si contamos los artículos que han quedado en stock y que ahora tendremos que vender más baratos porque nadie se percató de ello, es dinero no ganado. Y podría seguir así hasta mencionar más de veinte puntos que en el último mes nos han supuesto una pérdida de dinero o una oportunidad de negocio.

– Y con lo que tú dices, ¿podríamos solucionarlo? – Preguntó el gerente.

– Por supuesto – contesto el director de informática- pero además, podemos empezar por hacer una prueba, hagamos simplemente un cuadro de mandos para el departamento comercial y verá cómo la información es más ágil, la tendrán diariamente y sólo pulsando un botón.

– Pero, ¿podemos hacerla por departamentos? – preguntó el gerente.

– Por supuesto. – añadió el director informático. – No sólo podemos hacerla por departamentos, la podemos hacer para analizar necesidades concretas dentro de cualquier departamento, podemos añadir a los cuadros nuevas variables a medida que se presenten y sólo tenemos que trabajar una vez en analizar la situación y nos sirve para siempre. Podemos cruzar datos de diferentes cuadros y crear nuevos. En una palabra, podemos tener la información cuando la necesitemos. Tal es que podríamos convocar una reunión para dentro de diez minutos y llegaría antes la información que los directivos.

– Por favor póngase manos a la obra, empiece por el departamento Comercial, gracias. –Dijo el gerente.

Cómo mejorar la competitividad de la pyme

Es triste decirlo pero España ya no está entre los 30 primeros países del mundo en el ranking de competitividad, hemos pasado de ocupar el puesto 29 al 36 y, posiblemente, la culpa no sea toda de nuestros gobiernos. Las empresas españolas no se arman para combatir; su armamento, generalmente, es de desecho de hace 20 años.

Todavía se considera la inversión en tecnología como un gasto y no como una inversión que ayuda a la empresa a ser más competitiva. Nos cansamos de hablar de competitividad pero seguimos sin mover un dedo.

Son muchísimas las empresas, especialmente las más pequeñas, que siguen sin disponer de información suficiente para abordar sus problemas con éxito. Sin la capacidad de análisis necesaria para enfrentarse al futuro, trabajando siempre sobre lo que ya ha ocurrido y,  valorando y lamentándose sobre lo que ya no tiene remedio.

Se confunde trabajo con productividad. Pongamos un ejemplo: que una persona dedique el 70% de su tiempo a preparar unos informes, extrayendo la información de innumerables fuentes de datos, en muchos casos errónea, es trabajo; pulsar un botón en el ordenador y tener un informe instantáneo con los datos reales del momento y fiables con tiempo suficiente para poder analizarlos y hacer lo correcto, es productividad. Y esta productividad es la que puede sacar a la empresa de de esa inestabilidad que sólo la lleva a unos resultados cada vez peores.

Ha llegado el momento de invertir en todo aquello que nos ayude a incrementar la rentabilidad, es decir, que nos permita reducir nuestros costes superfluos en todo lo posible, ajustar los márgenes porque el mercado es cada vez más exigente y mejorar los resultados.

Esto sólo se consigue disponiendo de la información pertinente, siempre que ésta llegue a tiempo y tomando las decisiones oportunas que nos permitan ir a la par que nuestros competidores; y si es posible ir un paso por delante.

En los últimos 30 años del siglo XX, las empresas hicieron un esfuerzo importante en mejorar sus procesos y gestionarlos a través de los ERP. Sin embargo, en España la mayoría de las pymes se han ido subiendo a este carro en los últimos quince años, es decir, con retraso.  Pero hoy en día, cuando hablamos de obtener información, la mayoría sigue manejando los informes  hojas Excel que extraen de diferentes fuentes de datos y quedan distribuidas por los equipos de los diferentes departamentos, lo que supone un riesgo para el negocio.

Es importante asumir un importante y profundo cambio, centralizar la “decisión” al igual que se hizo anteriormente con la transacción y dotar a las empresas de sistemas de Inteligencia de Negocios (B.I.), dar el segundo paso hacia la productividad. Proveer a la empresa de herramientas de B.I. capaces de liberar a la dirección del tiempo de “trabajo manual” y convertirlo en “trabajo intelectual”. Posiblemente, sea el momento de acortar ese gap con respecto a nuestros competidores de otros países y estar a su altura o adelantarlos. La información correcta, concreta, veraz y bien interpretada es fundamental para que un negocio sea altamente competitivo.

Redes Sociales y espionaje industrial

¿Has recibido alguna sospechosa invitación a unirte la red de un competidor en LinkedIn o en Facebook? Esta es la técnica más rudimentaria de espionaje industrial en redes sociales. Consiste en ir agregando gente a tu red, para poder ver sus contactos, impidiendo  que ellos puedan ver los tuyos.

La mayoría de los usuarios tienen un pérfil abierto, es decir, permiten que cualquier persona dentro de su red pueda ver sus contactos. Cuando alguien actúa de mirón, activa una opción en su perfil para evitar que sus contactos sean vistos.

La siguiente técnica más básica es la suplantación de identidad. A priori nada impide a un usuario crearse un perfil con el nombre de un famoso o de alguien importante y utlizarlo para conseguir contactos. ¿Quien sería capaz de rechazar una invitación de Emilio Botín o de Juan Carlos I?

Pero la cosa no queda hay, allá por el 2007 se detectarón oleadas de mensajes infectados de troyanos, que fueron dirigidos de manera muy personalizada a ejecutivos de importantes empresas.  Con el tiempo, las técnicas se han ido sofisticando cada vez más.

Otro potencial coladero  son las API´s de las redes sociales, que mediante programación permiten que terceros accedan a los datos almacenados los servidores de Facebook o Twitter, por citar algunas conocidos ejemplos. Aunque a priori se necesita de la autorización del usuario, no es muy difícil conseguirla mediante engaño. Muchas ofertas comerciales requieren que el usuario, se haga fan de una empresa, así como muchas páginas nos solicitan autentificarnos vía facebook o twitter. Al hacerlo nos sale un ventana donde nos comunican que el sitio en cuestión requiere acceder a algunos datos de nuestra cuenta. Si, es una de esas ventanas que casi nadie leemos porque tenemos demasiada prisa en darle al botón de aceptar.

Este mismo procedimiento puede ser usada para acceder a los sistemas de un usuario mediante aplicaciones gratuitas para móviles. Al descargarlas tenemos que conceder ciertos permisos a la aplicación en cuestión para acceder a datos y rutinas almacenadas en un dispositivo. Si por ejemplo permitimos a una aplicación acceder a nuestra agenda y al envío de datos por internet, nada podría impedirle a priori, el enviar todos los datos de nuestra agenda a terceros.

Un mantra repetido hasta la saciedad en los ultimos dos años, es que las redes sociales son un fuente potencial de grandes beneficios para los usuarios. Visto que también tienen sus peligros, puede que sea cierto ya que la el riesgo siempre va asociado a la ganancia. Y vosotros que opinais: ¿existen más riesgos ocultos en las redes sociales?

La gestión del conocimiento, un factor clave en la compra de software de gestión

Hoy en el mercado existen infinidad de productos para la gestión empresarial que son capaces de cubrir con creces las expectativas del cliente más exigente. Hace unos años era frecuente hablar de los arranques fallidos o desastrosos, entonces eran muchos los proyectos en los que no coincidían las metas del implantador (en muchos casos el propio fabricante) y la empresa.

La tecnología avanza vertiginosamente haciendo que todo sea más sencillo y fácil de poner en marcha, en general después de décadas de estar evolucionando los productos estos son muy estables, a esto se une que los modelos estándar cada día cubren más necesidades, por encima de lo que muchos negocios necesitan o son capaces de utilizar. Innegablemente esto ha influido positivamente en el éxito de implantación de proyectos ERP.

Pero además, ¿porqué actualmente son menos los proyectos que fallan en la implantación? Por mi experiencia, he comprobado que factores que antes no se tenían en cuenta a la hora de poner un proyecto en marcha tienen mucha influencia. Su omisión no era por falta de conocimiento, dado que se conocían y se planteaban, sino que faltaba formación dentro de las propias consultoras para llevarlo a cabo.

Cuando una empresa acomete un proyecto vital como el cambio del ERP, tiene objetivos muy claros: mejorar los procesos del negocio, facilitar el acceso a la información, etcétera. Pero aun existiendo magníficos profesionales tanto por parte de la empresa, como por parte de la consultora, los resultados no son los deseados. Se falla en las personas, en los sentimientos de las personas, no se realiza una buena gestión del cambio.

La gestión del cambio, es decir, hacer un buen trabajo con las personas de dentro y prepararlos para lo que va a venir es esencial, convencer a los participantes del proyecto dentro de la empresa y formar un equipo con los consultores, dando por hecho que el consultor es un experto en el producto que implanta es un factor clave de éxito.

Hoy en día las consultoras en general han evolucionado en estos aspectos y contemplan como claves de éxito una buena gestión del proyecto, un aseguramiento de la calidad en todas sus fases y por supuesto una delicada gestión del cambio. Ahora el cliente que desea implantar un producto, si quiere garantizarse el éxito debe de evaluar principalmente la capacidad de los consultores. No basta con contratar a una empresa de renombre; hay que asegurarse de que personas van a participar posteriormente en el proyecto, que roles desempeñaran y conocerlos antes de dar nuestra conformidad. El feeling que tengamos con ellos va a ser fundamental y se deben de valorar tanto las competencias intelectuales, como sus competencias personales; si no encajan el porcentaje de fracaso aumenta y el retorno de inversión se disipa, y lo que es peor, predispone a la organización a no volver a afrontar proyectos de este tipo en el futuro y perder competitividad.

El management para la PYME

A pesar de la gran difusión de programas educativos, seminarios y congresos sobre la gestión empresarial, cuesta encontrar alguno realmente orientado a la pequeña y mediana empresa. Los más prestigiosos ofrecen intervenciones de ejecutivos o consultores que han trabajado para grandes compañías con ingentes recursos y que aplican estrategias difícilmente asumibles para el resto de empresas. Pero… ¿realmente se pueden implementar el mismo tipo de estrategias en empresas de tamaños tan dispares?

El precedente de la guerra

En cierta medida el mundo empresarial, debe mucho a la herencia del mundo militar. Fueron los militares los que inventaron el concepto de la logística, la jerarquía que se observa en las empresas es en buena medida una adaptación de la militar, con una estructura de pirámide, agrupada por departamentos que convergen en un sólo mando. De hecho la división del trabajo es una característica muy destacada en ambas instituciones.

En el ejercito, al igual que en la empresa, vemos dos formas principales de afrontar la guerra, los ejércitos regulares y las guerrilla. Los ejercitos luchan por el control de un determinado espacio físico, las empresas luchan por control de un espacio económico.

Los ejércitos regulares basan su fuerza en la cantidad y la calidad de los recursos disponibles, las guerrillas basan estrategia en la rapidez el conocimiento del terreno.  La movilidad y la falta de instalaciones y equipo pesado es una ventaja para la guerrilla, su principal activo es el la habilidad y el conocimiento. Suelen moverse en pequeñas franjas de territorio que conocen a la perfección y rara vez se exponen al fuego enemigo, salvo cuando cuentan con una posición ventajosa.  Aunque nos pueda parecer que las guerrillas no tienen sentido en un mundo tecnológico como el nuestro, esta percepción sin duda es errónea. El ejercito americano, el más poderoso que ha conocido la humanidad, ha sido incapaz de lograr el control absoluto en zonas como Afganistán o Vietnam, siendo incluso derrotado en este ultimo país.

El combate de los mercados

Si extrapolamos esto al mundo de la empresa, podemos sacar varias conclusiones. Las pequeñas empresas que quieran sobrevivir en un futuro deberán estar compuestas por equipos de profesionales altamente especializados y aportar un know-how muy específico de su área de actividad. Al igual que las guerrillas tienen que estar perfectamente coordinadas, la movilidad entre nichos de mercado será un factor clave para poder garantizar su supervivencia.  Y sobre todo tienen que tener personalidad propia, no pueden limitarse a comportarse como lo haría una gran empresa. El apalancamiento, la compra de costosos equipos para infrautilizarlos o un coste excesivo en instalaciones pueden ser factores que pongan en peligro la viabilidad de su proyecto .

Estos son sólo unos principios, pero…. ¿acaso no existen muchos más ejemplos de pequeñas empresas altamente competitivas y que obtienen tasa de rentabilidad difíciles de lograr por organizaciones más grandes?

 

Existe margen para la mejora de las empresas españolas

La  crisis económica ha creado una ambiente derrotista que se extiende por una gran parte del tejido empresarial español. Una de sus principales características es el achacar la mala situación de las empresas a causas externas como la prima de riesgo, la gestión del gobierno o la conjunción de los astros. Aunque sin duda los factores externos pueden lastrar el resultado de una empresa, merece la pena reflexionar y darse cuenta de que durante estos años en los que los concurso de acreedores y las olas de impagos han arrasado la economía cual plaga bíblica, hay un gran número de empresas que han experimentado notables crecimientos, siempre sobre los cimientos de un modelo de negocio sólido.

Dejar de mirarse al ombligo….

Aunque en los últimos 10 años las grandes empresas españolas han comenzado un proceso de internacionalización muy importante, especialmente en el mundo de habla hispana, para la pequeña y mediana empresa la internacionalización siempre ha sido una asignatura pendiente.

La principal razón ha sido una histórica falta de miras y una cierta tendencia al aislacionismo, unido a un conformismo  que  ha puesto a la pyme española en una situación comprometida. Por si fuera poco, el mercado interno estuvo durante años al alza y no había necesidad de abrir fronteras. Mientras tanto, las empresas extranjeras han ido tomando posiciones en el mercado español, llevándose la parte de más grande de la tarta en muchos sectores como los medios de comunicación, la industria, la energía y la distribución.

No todo son desgracias…

Existen por otro lado en España innumerables empresas altamente competitivas, generalmente con más de 250 trabajadores, que triunfan en los mercados exteriores y que a pesar de las crisis han sabido capear el temporal e incluso han salido reforzadas. La principal diferencia entre unas y otras suele estar en la mentalidad con que están dirigidas. Está claro que las autoridades podrían llevar a cabo múltiples medidas que facilitarían la vida a las empresas. Pero no nos engañemos, en mundo globalizado como el nuestro, ninguna empresa que tenga un modelo de negocio solido tiene la más mínima posibilidad de sobrevivir, ni tan siquiera a base de subsidios. Es justo reclamar a los políticos y funcionarios que cumplan con su deber, pero la salvación, ruina, éxito o trabajo de nuestras empresas está en las personas que trabajamos en ellas.