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Golive lanza la Guía con para el comprador de soluciones ERP

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El proceso de selección, adquisición e implantación de un ERP es uno de los más complejos que puede afrontar una empresa a lo largo de su existencia. Rara vez habrá un proyecto que involucre de forma tan directa a tantos departamentos y personas de la organización, además de sus implicaciones indirectas para clientes y proveedores.

Según los datos que hemos ido recopilando la duración media de  un ERP viene a ser de unos diez años, con cambios de versión cada 3 o 5 años. Lógicamente estas cifras varían mucho dependiendo del tipo de empresa y software utilizado. Existen muchas empresas que disponen actualmente de ERP´s con más de 15 o 20 años.  Por tanto es muy raro encontrar personal en los departamentos de IT con experiencia en este tipo proyectos. Máxime cuando la implantación siempre suele ser llevada por una consultora externa e incluso muchas veces  se utiliza el apoyo de consultoras también para la selección del producto. No es descabellado decir que generalmente el cambio de ERP es algo que se hace una vez en la vida. De hecho hoy en día los ERP son más duraderos que los matrimonios.

El proceso de incorporación de un ERP por otro lado tiene un importante componente de análisis  empresarial y de gestión, tanto de procesos como de proyecto. La parte  tecnológica aunque importante, no tiene más importancia que cuestiones como el análisis de negocio, la integración en el plan estratégico y la gestión del cambio. De hecho es muy  recomendable no sólo disponer de habilidades de gestión para afrontar este tipo de proyectos sino además tener conocimientos específicos sobre el desarrollo de los mismos.

Este tipo de cuestiones suelen estar más asociados al ámbito de la consultoría que al del conocimiento tecnológico y de la lógica de negocio interno que suelen tener personal de IT de las propias compañías.  Con el fin de intentar suplir esta carencia hemos creado esta guía, haciendo un compendio de todo el conocimiento y las experiencias adquiridas a fuerza de haber participado en muchos proyectos de este tipo. Este ha sido un proceso sumamente didáctico al habernos dado la oportunidad de reconsiderar toda nuestra experiencia.

Ponemos por tanto esta guía a vuestra disposición, con las esperanza de poder escuchar vuestra opinión y seguir aprendiendo para así poder seguir mejorándola en la medida de lo posible. Para acceder a ella sólo tenéis que seguir este enlace y rellenar un breve formulario.

La gestión logística como ventaja competitiva

La logística es la ciencia y  arte de disponer de los recursos adecuados en el momento y lugar oportuno. Se trata de  responder a preguntas¿qué? ¿cuando? ¿donde? ¿cómo?  y ¿a quien?.  Es una disciplina antigua que va mucho más allá del campo empresarial. Hunde sus raíces en lo militar y ha jugado un papel clave a lo largo de la historia en el desempeño de muchas batallas.

Los sitios, una táctica militar tan frecuente hasta la invención de la aviación aérea, no son más que una forma de guerra logística.  Cercar al enemigo hasta que agote sus recursos y una vez agotados esperar  a que se rinde o caer sobre él. Fue así como los romano tomaron Numancia.

Durante siglos, los grandes estrategas militares han mostrado su honda preocupación en todos los asuntos relativos a la logística, conscientes de que hasta el ejército más poderoso, sin suministros, acaba convirtiéndose en una legión de desesperados famélicos. Todo este conocimiento ha sido en gran parte  transferido a las empresas en su batalla por conquistar los mercados.

La guerra de nuestro tiempo

Hoy en día con  unos mercados internacionales totalmente conectados y con las fronteras más permeables de la historia, la gestión logística se ha convertido en aspecto crucial. Máxime cuando la diferenciación por producto es cada vez más difícil. Y la batalla de la imagen de marca  y la publicidad sólo puede ser jugada por los grandes jugadores.

El tener la habilidad de colocar nuestro producto en el lugar y momento adecuado, a un precio asumible por nuestros clientes, pone a nuestra empresa en una posición ventajosa. No hay que olvidar que el producto que no está disponible a la hora de ser comprado se convierte en un producto inexistente.

La gestión de la cadena de suministros

No solamente hay que saber hacer llegar al cliente nuestros productos, también es crucial saber abastecerse. Esto puede marcar la diferencia entre ser competitivos o no serlo. El mantener un nivel mínimo de stock, hacer un aprovechamiento total de las compras y obtenerlas al  mejor precio posible, es un factor clave si queremos hacer a nuestra empresa competitiva en precios.

Para lograrlo hay que crear relaciones estables y duraderas con nuestros proveedores. Comunicarles de manera inteligente que es lo que necesitamos, para que se adapten más fácilmente a nuestras necesidades y ofrecerles los incentivos adecuados. Para recorrer un camino largo, nada mejor que contar con socios de largo recorrido.

La gestión competitiva de la logística

Algunos estudios determinan que los costes totales de la logística suponen un 30% del total de los costes de la empresa y suponen un 9.25% de media sobre el precio de venta.

Muchas veces la clave no es estar en todas  las batallas, sino en encarar aquellas batallas que  realmente merecen la pena. Especialmente en aquellos sitios pocos rentables. La base fundamental de una gestión logística competitiva es tener bien identificados los costes operativos y saber cómo son afectadas por variables como la ubicación, el producto, forma de pago u otras como el nivel de servicio al cliente. Muchas veces unos altos costes logísticos vienen asociados a la presencia en mercados y clientes que no son realmente interesantes o que todavía no hemos encontrado una forma para poder abordarlos con una mayor rentabilidad.

Para hacer esto de manera exitosa tenemos que tener claro la identidad de nuestro producto y de nuestra empresa. Nadie espera poder encontrar una botella Möet Chandom en una tasca de pueblo. No tiene sentido servir vino de marca “Hacendado” en Puerto Banus. Son dos ejemplos muy extremos. Pero en cualquier categoría o rama de productos y canal de distribución es fácil encontrar ejemplos de presencias inadecuadas.

Cada vez que hacemos un esfuerzo para colocar nuestro producto en un canal o en punto de venta que no nos interesa, estamos desperdiciando una energía valiosísima que podría ser empleada en propósitos más adecuados.

La cuestión de los recursos propios en la logística

En la guerra tradicional siempre ha habido una cierta desconfianza hacia los mercenarios. Aunque el fondo cualquier soldado que cobra un salario, es un mercenario. Cuando está en juego algo tan crucial como la hegemonía o la supervivencia de un país es lógico no  contar con extranjeros.

Pero en la lucha por los mercados, todos somos extranjeros y mercenarios. Salvo el emprendedor o visionario que quiere sacar adelante su proyecto y los que se unen a él por convicción o afinidad personal (que son una ínfima minoría), todos estamos en esto por dinero.  El principal ánimo de los mercados es el lucro. Por eso hay que saber valorar los recursos ajenos.

Se puede hacer un gran producto sin tener una sola fábrica. Se puede tener una gestión logística excelente sin poseer un solo camión o almacén. Alguna empresa como Nike, que es puntera en su segmento no tiene ni lo otro. Coca-Cola tampoco.

Por eso tener una estrategia logística ganadora es una cuestión de conocimiento, ideas, control, información, relaciones e ímpetu.

Cuando planteamos un sistema logístico debemos de ser capaces concebirlo no como algo fijo y monolítico. Sino con un organismo vivo. Adaptable, abierto en constante búsqueda de señales de su entorno. Con un propósito. Sólo así conseguiremos hacer de la nuestra gestión logística una ventaja competitiva.

 

Desarrollando nuestro modelo de negocio con JD Edwards

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JD Edwards ofrece un enorme potencial a todas las empresas conscientes de la importancia de su modelo de negocio. Los dos principales puntos fuertes de JD Edwards son su funcionalidad y flexibilidad.

Los más de 70 módulos que componen la solución original desarrollada por el fabricante, ofrecen una vastísima funcionalidad que permite cubrir la casuística funcional de casi cualquier negocio o grupo empresarial.

Por si fuera poco, todos estos módulos trabajan perfectamente integrados y su grado de parametrización es altísimo. Este permite obtener una solución totalmente adaptada a las necesidades de nuestra empresa sin tener que incluir en costosos desarrollos que a medio y largo plazo suponen un lastre para la evolución, mantenimiento y mejora del sistema.

Con la flexibilidad de JD Edwards su empresa podrá disponer de las ventajas de una solución a medida con la garantía de una solución estable y soportada por uno de los fabricantes más reputados del sector.

Integración con otros sistemas

JD Edwards EntepriseOne goza de una arquitectura tipo SOA que facilita su integración con otras aplicaciones. Su estructura en dos capas, tecnología y aplicaciones, le permite funcionar sobre diversas plataformas, bases de datos, de forma independiente.

Son muchas las aplicaciones de la familia Oracle que disponen de integraciones preconstruidas para JD Edwards, facilitando todavía más la extensión de su funcionalidad. Pero gracias a la arquitectura SOA resulta mucho más fácil integrar JD Edwards con cualquier otro tipo de sistema, no sólo los de Oracle.

Esto permite a su empresa alcanzar las más altas cotas de automatización y eficiencia en cuanto gestión administrativa de la empresa se refiere. Evitará duplicidades de datos y conseguirá que todos los sistemas funcionen como un todo.

Una plataforma web garantía de flexibilidad

Hace más de 15 años JD Edwards hizo una apuesta arriesgada, ofrecer un ERP totalmente funcional en versión web. A pesar de las profundas críticas recibidas, principalmente por parte de los competidores, los años y la evolución tecnológica han demostrada que la apuesta fue totalmente acertada. De hecho, muchos de los críticos a este modelo de aplicación han acabado copiando este planteamiento para sus propias soluciones.

Al ser una aplicación 100% web, permite que los usuarios puedan conectarse a ella desde cualquier lugar y equipo, con total seguridad para su empresa. Este reduce enormemente el coste de expansión y de mantenimiento de la solución. Da igual que los usuarios trabajen, con un Mac, Windows, Internet Explorer o Mozilla. Que estén en la empresa o en su casa o viajando, el sistema siempre va estar disponible cuando lo necesiten.

Al no necesitar ningún tipo de instalación en los equipos de los usuarios, se reducen de manera importante los costes de mantenimiento y despliegue.

 

ERP y modelo de negocio

En un entorno en el que han caído gran parte de las barreras geográficas y culturales, el modelo de negocio de una empresa es crucial. Sólo un buen modelo de negocio nos permite  generar valor para nuestros clientes de una forma sostenible.

Este define la esencia profunda de lo que realmente es y hace nuestra empresa, más allá de vender un tipo de producto u ofrecer un determinado servicio. Los restaurantes con dos estrellas Michelin y las cadenas de comida rápida  ofrecen básicamente el mismo servicio, pero de una forma totalmente distinta. Es ahí donde está la clave, en el cómo se hace y no en el que se hace.

Empresas que ofrecen productos  que a priori no tienen nada que ver, pueden tener un modelo de negocio totalmente diferente, como en el caso de los productos de lujo, ya sean coches, joyas o vestidos de alta costura. Podríamos caer en la tentación de asociar el modelo de negocio a los distintos segmentos de mercado. Aunque esta podría ser una buena aproximación, la realidad es un poco más compleja

El modelo de negocio se compone de un conjunto de procesos, normas, pautas, convenciones y consensos   que permiten poner en práctica la visión de la empresa sobre un determinado negocio. Nótese que esta siempre hablando de elementos intangibles. No son directamente observables pero sin ellos la empresa no sería nada.  Son en cierta manera el alma de la empresa.

Pero esto sólo es una parte de la ecuación. Para poder convertir nuestro modelo de negocio en un sistema real capaz de dar respuesta a los deseos de nuestros clientes debemos de contar con una infraestructura adecuada que lo soporte. Cuando hablamos de infraestructura no solamente nos estamos refiriendo a edificios, vehículos y activos fijos. También estamos hablando recursos humanos, estructura legal, recursos financieros y por supuesto sistema de información y gestión. Un sistema formal que tiene que contar con un soporte documental o transaccional. Lo que en definitiva viene a hacer un ERP.

Los sistemas de gestión juegan un papel fundamental a la hora de desplegar nuestro modelo de negocio y han de formar una capa inmediatamente superior a la definición del mismo. Vienen a ser la tela invisible que une todos los recursos y que determina las relaciones que se dan entre ellos. Transforma un modelo de negocio en algo más detallado, con unidades de negocio, departamentos, instalaciones, cuentas, almacenes, depósitos, planes de fabricación, presupuesto de tesorería,  entradas, salidas, recursos  y un  largo etc… Todo ello con relaciones y jerarquias bien definidas y estructuradas.

De la capacidad y flexibilidad de nuestros sistemas dependerá en gran medida las posibilidades reales de desarrollo de nuestro modelo de negocio tal y como hayamos planteado y su posterior adaptación a las contingencias que tiene que afrontar cualquier empresa.

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El ERP y el modelo de negocio

Existen dos maneras principales de confrontar nuestro ERP o sistema de gestión con nuestro modelo de negocio. La primera, más frecuente de lo que nos gustaría consiste en adaptar la empresa a una solución vertical prediseñada según los requisitos de otra empresa para la que fue concebida la solución, todo bajo el pretexto de ahorrar algunos euros en el corto plazo.

En la gran mayoría de las ocasiones las empresas que se dejan arrastrar por esta opción, suelen cometer un grave error. A menos claro está que su máxima expectativa sea una supervivencia precaria que les conduzca a una muerte lenta.

A nivel particular la empresa diluye su propia identidad asumiendo la forma de trabajar de otra empresa que aunque esté en un mismo sector puede tener un modelo de negocio totalmente diferente. En segundo lugar, la extensión de este tipo soluciones tiende a empobrecer la oferta homogeneizándola y haciendo más difícil distinguir a los competidores. Lo que se acaba convirtiendo en una guerra de precios. Hasta que llega un competidor con un planteamiento más audaz que pone patas arriba el mercado.

El camino más audaz

Existe una segunda vía que consiste en utilizar el software como herramienta para desarrollar nuestra visión y hacer realidad nuestro modelo de negocio. Es un camino tal vez más difícil, pero es nuestra única opción para poder forjar ventajas competitivas que sean sostenibles con el tiempo.

Para ello siempre es mejor contar con soluciones con una amplia funcionalidad que nos permitan configurar la solución en base a nuestras necesidades reduciendo al mínimo la necesidad de desarrollos a medida.

Este es un aspecto crucial ya que a la larga los desarrollos a medida harán más difícil la evolución de nuestro sistema conforme cambien los mercados o planteamientos empresariales  o simplemente haya un cambio tecnológico.

La diferenciación en mercados saturados

Dos factores fundamentales han influido durante las últimas décadas en los niveles de competencia en casi todos los mercados: la permeabilización de las fronteras y las nuevas tecnologías. Estos dos elementos no han operado de forma aislada sino que además se integrado en procesos que se retroalimentaban. El proceso de apertura internacional denominado como globalización, no hubiera sido tan intenso sin los avances en las TIC que han permitido que personas e instituciones se hayan incorporado a este proceso con más facilidad y rapidez.

Aunque esta transformación siempre ha sido vendida como una gran oportunidad para todos, lo cierto es que el mundo empresarial las pequeñas y medianas empresas generalmente han sido las más perjudicadas en este proceso.  Esto ha sido debido principalmente a dos factores.

Por un lado este tipo de empresas jugaban como baza importante su cercanía con los clientes y las diversas barreras de entrada que otras empresas tenían para acceder a sus mercados: idioma, aranceles, etc… Al abrirse las fronteras y disponer su competencia global de herramientas como  la venta por internet, las empresas locales han visto como la competencia en sus mercados naturales se ha visto intensificada.

Hace 15 años para comprar un libro tenías que ir a una librería. Cuando se compraba  un libro raro se encargaba por correo o se podía encargar en la librería. Pero generalmente, el 90% de los  lectores, se limitaba a contentarse con lo que encontraba en las estanterías. Con la llegada de internet y especialmente de Amazon, todo esto ha cambiado drásticamente. La librería de la esquina está compitiendo con grandes gigantes a nivel global, con unos catálogos impresionantes basados en libros de poca tirada, que difícilmente podrían ser rentables para una librería tradicional.

Por otro lado aunque estas tendencias se vendieron como una gran oportunidad para todo el mundo, en principio han sido los grandes grupos empresariales los que más se han beneficiado de estos cambios por varias razones. Tienen los recursos financieros, la infraestructura y el know-how para sacar partido de ello. Por supuesto que ha habido muchas excepciones, la propia Amazon es una empresa salida de la nada hace 25 años que se ha convertido en un gigante de más de 25 millardos.

Pero en general lo que más hemos visto es como el tejido empresarial local y nacional se veía erosionado por los grandes jugadores. Algo parecido a lo que ha ocurrido con Ikea en el sector del mueble.

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Unos mercados saturados

Si la competencia siempre ha sido intensa, hoy lo es más todavía. Una tienda de móviles de un  centro comercial, está a la vez compitiendo con el resto de tiendas y con la página web de móviles chinos. Para las empresas de medio tamaño, esto les obliga no solamente a lanzarse al contraataque e intentar aumentar su área de operaciones y de influencia, además tienen que ser capaces de construir una identidad corporativa fuerte. No solamente basada en la imagen, sino también en su modelo de negocio, en la forma en que son capaces de dar valor a sus clientes.

En unos mercados en los que las barreras de entrada por cuestiones geográficas y culturales se han reducido enormemente, las empresas no pueden aspirar a simplemente conservar su fondo de comercio por simplemente ser empresas locales.   Necesitan desarrollar modelos de negocio con personalidad que aporte verdadero valor en su área de actividad y que sea capaz de funcionar en diferentes mercados.

Para lograr esto, es necesario dotarse de una cierta  infraestructura a varios niveles. Para empezar la empresa no puede ser un simple despacho de productos. Hay que prestar atención a las cuestiones estratégicas, el marketing y especialmente al producto.  Y además de todo esto hay que contar con unos sistemas de gestión que sean capaces de servir de soporte a ese modelo de negocio propio. Porque sólo  a base de hacer las cosas de una forma distinta podremos diferenciarnos de nuestra competencia.

La eficiencia extrema: esa lenta asesina de empresas

Hace poco en una conversación con un experto en sistemas y bases de datos, este nos explicó su forma de calcular las especificaciones para un determinado sistema: “Cuando tengo que dimensionar un sistema calculo cuanto necesitará para funcionar de manera optima, luego le añado un entre 50 y un 100% de capacidad. Y esa es la recomendación que hago a mis clientes”.

Su forma de proceder en principio me pareció chocante, porque contradecía toda la ortodoxia que se ha formado alrededor de la eficiencia como único e incontestable mantra a la hora de gestionar una empresa. Y lo curioso es que tenía razón: la eficiencia puede resultar muy peligrosa.

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¿Queremos eficiencia?: empecemos aplicándonosla a nosotros mismos

Muchos de los “gurús” de la eficiencia, desde políticos has empresarios por banqueros y consultores, son personas con gustos caros a los que le gusta la buena vida. Sólo son predicadores de la eficiencia, ni  tan siquiera creyentes, ni mucho menos  practicantes.

No renuncia al placer de una ducha diaria, una ingesta de calorías superior a la necesaria, al aire acondicionado, la nevera. Tampoco estarían dispuestos a extirparse y vender un riñón, un pulmón y un ojo. Órganos totalmente prescindibles para la vida y que generan un gasto energético adicional que no aporta nada a nuestra eficiencia. Nadie que compre un coche  y del que quiera obtener una vida util aceptable lo llevará siempre con el accelerador a fondo.

Tal como apuntaba el autor del “El cisne negro” la eficiencia es un principio que rara vez vemos aplicado en la sabía naturaleza, donde todo ser viviente no funciona durante mucho tiempo al 90% de su capacidad, es más lo hacen en muy contadas ocasiones. Siempre respondiendo a algún peligro inminente o alguna necesidad imperiosa. Lo inteligente es contar con reservas, margen para responder ante eventos   inesperados. Cuando vamos siempre al 90% de nuestra capacidad cualquier vaivén del destino que no hayamos sido capaces de prever, nos pillará sin aliento. Y créanme nos encontraremos muchos a lo largo de nuestro camino.

La eficiencia por la eficiencia

No estamos defendiendo que haya que ser ineficientes, todo lo contrario. Lo que decimos es que la eficiencia debe de ser un medio para la creación de valor, no un fin en sí mismo. Hay que contar siempre con un margen de seguridad tanto a nivel financiero, como de capacidad  productiva y etc.…  No podemos andar siempre con la lengua fuera, pensando en el pan de hoy. Debemos de ser capaces de evitar el hambre del mañana.

El autor antes citado destacaba como el gusto por la eficiencia financiera y las ganancias a corto plazo fueron uno de los desencadenantes de la reciente crisis económica, una crisis de deuda.  Los romanos tenían un dicho: “Feliz es el que no debe nada”. Las culturas de origen grecolatino siempre han tenido claro este planteamiento, de ahí la prohibición de la usura en el judaísmo, el cristianismo y el Islam, que por otro lado también ha sido constatado en civilizaciones más antiguas como las mesopotámicas.

En cambio la ortodoxia actual extendida a lo largo y ancho de escuelas de negocio y facultades de economía es la de que es mejor tomar dinero prestado que constituir todo el capital con fondos propios. Por eso cuando viene la tormenta, las empresas sin músculo financiero propio acaban siendo arrastradas por la corriente. Ya saben el término medio está la virtud. Guarden siempre alguna reserva, nunca sabemos lo que está por venir.

Los mandamientos de un proyecto ERP

Sin ánimo de dogmatizar, ahí van unos pocos preceptos que entendemos que ayudan a que  el proyecto de convierta en un éxito:

1. Hacer un análisis en profundidad del sistema actual: Si no conocemos bien nuestro actual ERP difícilmente podremos sacar partido a un nuevo sistema. Para ellos tenemos que evaluarlo con amplitud de miras:

¿Qué es lo que funciona bien?

–  ¿Qué es lo que funciona mal?

– ¿Qué cosas se podrían mejorar?

Y no solamente debemos de hacer un listado sin más, debemos de indaga un poco más e ir al porque de las cosas. Muchos problemas que se dan en las organizaciones no son tanto a causa del software sino de la manera de trabajar de la gente y de la forma de organizar los procesos por parte de la organización.

2. Tener claros los objetivos que queremos lograr: En un proyecto tan complejo como la implantación de un ERP es fácil perderse entre la cantidad de tareas, reuniones y cuestiones que tratar. Muchas veces una buena gestión del proyecto consiste en saber qué es primordial y que es lo que puede ser aplazado.

Para ello debemos de tener claras nuestras prioridades y saber qué pasos son necesarios para poder conseguirlas. La planificación del proyecto ha de estar basada en tareas e hitos. Los objetivos han de estar ponderados según su nivel de importancia. También debemos de ser flexibles porque conforme avanza el proyecto y nos vamos “metiendo en harina” a veces nos damos cuenta de que nuestras prioridades no eran realistas.

2. Crear un equipo interno de proyecto: Para que el proyecto sea un éxito no basta con contratar a una buena consultora. Se necesita una gran cantidad de trabajo interno e implicación en el proyecto, además de un cierto entusiasmo.

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No hay nada que enquiste más un proyecto que una deficiente asignación de responsabilidades. Tiene que quedar perfectamente definido quien se va a encargar de cada área del proyecto. Además esas personas han de disponer de una cierta autonomía a la hora de tomar decisiones. No deben estar ahogados por las exigencias del trabajo diario en su puesto habitual.

Además, es imprescindible la figura de un jefe de proyecto que asuma la organización del mismo y que sea capaz de tomar decisiones cuando no haya acuerdo entre los otros miembros del proyecto.

3. Establecer un calendario de proyecto. A poder ser razonable: Para muchos el planificar y estimar tiempos de ejecución sea una actividad que les quita tiempo de su trabajo. La carencia de tiempo suele ser un síntoma de su mala administración.

Es casi un estándar en la industria que casi ningún proyecto se acaba como fue planeado. Esto no quiere decir que no se acabe a tiempo. Muchas veces algunos puntos acaban descartados y otros tantos que no habían sido contemplados se convierten en prioridad.  No obstante sin una referencia temporal bien establecida es casi imposible sacar un proyecto adelante que tenga un parecido mínimo con lo que tenemos en mente.

4. Mantener reuniones semanales para evaluar la marcha del proyecto: La mejor manera de sacar partido a la planificación establecida es hacer una revisión continua de la misma. Lo habitual es tener una breve, de una hora más o menos al final de cada semana, acompañadas por revisiones más exhaustivas a final de mes o cada vez que se alcanza un hito significativo.

Conociendo las desviaciones y las incidencias surgidas en los últimos días, podremos hacer una gestión más eficiente de las mismas, minimizando su impacto para así acercarnos al máximo posible a nuestro plan inicial.

5. Hacer una gestión del cambio planeado y eficaz.  Se puede dar el caso de tener un buen ERP perfectamente implantado, pero que acabe siendo un fracaso porque no ha sido bien acogido por la organización. En ese caso seguramente nos encontremos ante una gestión del cambio eficiente.

Para hacer una correcta gestión del cambio es necesario hacer un importante esfuerzo de comunicación a todas las partes implicadas en el proyecto para que conozcan sus beneficios y que el impacto del cambio se minimice. No es una cuestión menor, ya que requiere de mucha habilidad y son pocas las consultoras capaces de hacerlo con maestría.

7. Llevar una contabilidad del proyecto para poder establecer el retorno de inversión: Ya hemos dedicado varios artículos al retorno de inversión en proyectos IT y más en concreto al caso de los ERP. Muchas veces los beneficios de un nuevo ERP parecen tan evidentes que nadie se plantea hacer un estudio sobre el retorno de la inversión. Por otro lado el realizarlo suele ser mucho más complejo que cuando se adquieren otro tipo de bienes de inversión como maquinaria o equipos.

No obstante el realizarlo además de los beneficios propios, nos ayudará a hacer una aproximación mucho más realista al proyecto.

8. Tener una mentalidad abierta al futuro: Es imposible acometer un proyecto que responda a las necesidades actuales y futuras de nuestras empresa, por la sencilla razón de que las ultimas son imposibles de estimar. Esto no quiere decir que no tengamos que desechar las contingencias futuras por inciertas.

Los anglosajones tienen un proverbio que ilustra a la perfección la manera de actuar en estos casos: “prepárate para peor, espera lo mejor”. La mejor opción es no dejar ninguna puerta cerrada y optar por solucione flexibles que nos permitan adaptarnos con rapidez a los cambios que seguro nos encontraremos en el futuro.

 

La verdadera rentabilidad de un ERP

La rentabilidad de un ERP

Aun siendo un enemigo declarado de los acrónimos, me las he apañado para incluir 2 en 4 palabras. Tal vez sea porque el término retorno sobre la inversión me parece una penosa traducción de un término anglosajón para el que ya tenemos una palabra en español: rentabilidad.

La adquisición de un ERP viene a ser una inversión en bienes de equipo y como toda inversión debemos de prestar mucha atención a su rentabilidad. Cada inversión  responde a una decisión empresarial y por tanto tiene asociado un coste de oportunidad. El problema con los paquetes ERP es que es imposible saberlo, en la medida en que ese coste de oportunidad va asociado a otras decisiones de inversión descartadas que nunca podremos saber que tal hubieran funcionado. Hacer una simulación de cómo habría funcionado un ERP que nos adquirimos ese dedicarse hacer especulaciones cabalísticas.

Por lo tanto cualquier aproximación al ROI ha de  basarse sobre la situación previa a la implantación del ERP con respecto al sistema actual una vez estabilizado. El problema es que esto tampoco es sencillo, para comenzar en la mayoría de los casos carecemos de mediciones detalladas de cual era impacto del sistema de gestión en el funcionamiento de la empresa y la cuenta de resultados. Si el sistema de gestión cumple con unos requisitos mínimos de calidad comenzaremos a disponer de referencias.

¿Se  puede medir el ROI sin un sistema de referencias homologable? Si, pero para ello tendremos que plantearnos antes mucha cuestiones.

El problema de las dimensiones y la ponderación

Tomemos un ejemplo sencillo con el anterior sistema de gestión, el envío de pedidos y el servicio de atención al cliente eran deficientes y esto nos hacía perder clientes. Si estas deficiencias se corrigen con el nuevo sistema es lógico que tengamos un aumento de ventas además de una mejora en la retención de clientes. Por muy evidente que sea esa mejora, existen muchas variables que pueden influir en la mejora, por tanto es muy aventurado imputar la totalidad del aumento en las ventas a una mejora en el sistema de gestión.

Pero el verdadero nudo gordiano de la dificultad de medir la rentabilidad de un nuevo ERP, radica en el empecinamiento de intentar medir todo basándonos en unidades monetarias. Este enfoque resulta muchas veces insuficiente a la hora de conocer que mejoras nos aporta un nuevo ERP. Los incrementos ventas pueden venir acompañados de una disminución en la rentabilidad de la empresa o incluso pueden llegar a generar pérdidas. Una empresa puede mejorar su rentabilidad merced a una decisión estratégica pero a la  larga esta puede comprometer su viabilidad.

Las mejoras en la gestión pueden venir también en términos de un mejor conocimiento del negocio, una mejor capacidad de respuesta o un mayor control sobre los procesos. Algunas de estas cuestiones son imposibles de medir en términos cuantitativos, otras se pueden medir pero no necesariamente en euros.

Durante décadas la eficiencia se ha convertido en el credo universal de la gestión empresarial pero más eficiencia no siempre es mejor. Se puede llegar a hacer más cosas con menos recursos, pero hacerlas peor y por tanto perder clientes.

Imagínense que pasaría si Ferrían Adría pasase a servir hamburguesas en vez de complejos menús de degustación en su restaurante. Probablemente su capacidad para servir cenas aumentaría exponencialmente pero dudo mucho que la gente se acercara a su restaurante para paladear un sucedáneo de la Big Mac. Y es que el valor que aporta a sus clientes no es simplemente llenarles el buche.

Aquí se encuentra la clave para poder medir la rentabilidad que nos aporta un ERP a nuestra empresa y es la capacidad de aportar más valor a nuestros clientes. Esa es la base que debemos de utilizar para realizar cualquier valoración sobre la idoneidad de una inversión. Aportando más valor las ventas y la rentabilidad vienen por añadidura. No queramos construir la casa por el tejado.

ERP, tres letras y dos mentiras

El ERP, gestión de los recursos empresariales

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Si algo tenía de interés el estudio de las lenguas muertas como el latín o el griego en los programas educativos, era la oportunidad que nos brindaba para conocer el origen de las palabras. Conociendo su origen, comprendemos mejor su significado y somos más capaces de entender sobre que estamos hablando.

En idiomas como el español casi todas las palabras más o menos complejas vienen de la combinación de términos grecolatinos como: agricultura, ingeniería, neocapitalismo, astronomía, oligarquía metrópolis y un largo etc…. En España no tenemos esa costumbre tan teutónica de juntar palabras de nuestro idioma para forma palabras nuevas, preferimos decir problemas de aprendizaje a aprendeproblemas, por ejemplo.  Este tipo de construcciones nos suenan raras, incluso traen reminiscencias de la neolengua expuesta por Orwell.

En España preferimos inventar nuevas palabras, utilizar símiles, importar términos de otros idiomas o tirar del uso de acrónimos. Una costumbre muy extendida en el mundo anglosajón y que goza de notable aceptación en España, especialmente en el ámbito tecnológico. De ahí vienen los laser (Light Amplification by Stimulated Emission of Radiation), la tecnología CUDA, la informática, el estraperlo y como no el ERP.  Algunos de ellos acaban por adquirir un significado propio al margen de su raíz tal es el caso del ERP.

La planificación de los recursos empresariales

Y es que lo que hoy denominamos como ERP, o sistema informático capaz de soportar de manera integrada casi todos los procesos empresariales. ERP es el acrónimo de Enterprise Resource Planning, un nombre compuesto que dista mucho de decirnos lo que realmente hace la herramienta en cuestión.

En Aragón hay un dicho que reza que “Villanueva de Gállego” es la localidad de las tres mentiras ya que ni es villa, ni es nueva, ni pasa el río Gállego por ella. Con el ERP pasa algo parecido, con el tiempo y la evolución de este tipo de herramientas ninguna de las tres siglas da en el clavo.

La primera “Enterprise” que traducido tal cual viene a significar “empresa”, aunque contextualizado encajaría mejor con corporación o gran empresa. Bien es sabido que los ERP no sólo son implantados por grandes empresas y que hace tiempo que las medianas y pequeñas empresas vienen contando con este tipo de sistemas.

El ERP en la organización de la empresa

Del MRP al ERP

Los ERP nacen de la integración de los distintos tipos de programas informáticos que eran usados en la empresa y que a finales de los 80 convergieron en lo que actualmente conocemos. En el origen de  todo se encuentran los MRP (Material Resource Planning) nacidas en los años 70, unas aplicaciones incluidas hoy en día en la mayoría de ERP´s y cuya principal función era el cálculo de los recursos necesarios para sacar adelante una producción  determinada. Los MRP II incorporaron funcionalidad específica de Control de Planta, Almacen y demás.

Las otras dos letras

El concepto recurso en crudo viene a significar una fuente de suministro de la cual se puede producir un beneficio. Los recursos son muy importantes en la actividad empresarial pero la empresa tiene que gestionar mucho más que recursos y los ERP también. Vemos por tanto que el ERP no solo va de recursos o “resources”, sino que también gestiona deudas, expectativas, direcciones, devoluciones, reparaciones, mantenimientos, accidentes laborales y un largo etc.. Cuestiones a los que tal vez algún sesudo economista sea capaz de meter en la categoría de recursos. Nosotros, no nos vemos capaces.

En cuanto a la planificación es simplemente una parte de la funcionalidad total que incluye un ERP, eso en caso de que la incluya, ya que las suites más modestas, generalmente no incluyen este tipo de capacidades o si lo hacen es de forma más que modesta.

Y hasta aquí esta pequeña reflexión que espero nos sirva de ayuda para saber de que estamos hablando con hablamos de ERP.

La empresa y la creación de valor

la_creacion_de_valorLa creación de valor para sus clientes es lo que mantiene viva a cualquier empresa. Pueden ser muchas las razones que nos lleven a crear un empresa: nuestra ambición, visión, necesidad,  etc… Pero a la larga lo único que la mantendrá a flote es su capacidad de generar valor para sus clientes.  Este es el principio más importante de la economía de mercado, por encima incluso de los incrementos en productividad debidos de la especialización, división del trabajo o innovaciones tecnológicos. De nada sirve es un especialista en algo que no es útil a nadie.

El valor es cualquier característica de un producto o servicio que le hace ser estimado. A nivel crematístico el valor viene a ser análogo a la utilidad. Existen en el ámbito de la economía diversas teorías acerca de la creación de valor. A mí personalmente la que más me convence es la del valor subjetivo o percibido. El valor de cada producto o servicio es una cuestión personal e interna de cada consumidor va que mucho más allá de las características y la funcionalidad intrínseca de cada producto.

Siempre que seamos capaces de de entender ese concepto en su sentido más amplio estaremos dando un paso en la dirección correcta. Un collar de diamantes a priori no tiene ninguna utilidad práctica, pero generalmente su posesión sí que suele prestar algún tipo beneficio a sus propietarios, tales como el refuerzo de la autoestima o remarcar su posición social o  económica.

La función básica de la empresa

Decía un personaje de una película, que las únicas preguntas realmente importantes son el ¿qué? y el ¿por qué?, el resto son solamente la consecuencia de estas dos primeras.

En el mundo empresarial, la creación de valor debería ocupar el lugar del ¿qué? Cuando nos hacen una pregunta del tipo ¿a qué se dedica vuestra empresa?, la respuesta debería ser algo del estilo: agilizamos la gestión de nuestros clientes o transportamos personas a lo largo de todo el mundo, en vez de responder implantamos software o somos una aerolínea.   Lamentablemente hoy en día lo habitual es responder a un “¿Qué?” como si nos preguntarán “¿Cómo?”.
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La función empresarial consiste en hacer cosas por otros a cambio de dinero, simple y llanamente. Esto exige que seamos capaces de percibir los deseos, problemas, ambiciones, miedos y demás expectativas de un tercero y le aportamos una solución para cumplirlas o bien para mitigarlos, con un coste que sea razonable para todas las partes.

El valor está en el conocimiento de nuestros clientes

Como las folclóricas las empresas nos debemos a nuestro público, personas de carne y hueso que al igual que nosotros. Nuestra capacidad de empatizar y comprender a nuestro público objetivo, es vital para lograr el éxito de nuestra empresa.

No importan los medios tecnológicos a nuestro alcance, sino somos capaces de enfatizar y ponernos en la piel de nuestros clientes. Da igual que contemos con un supercomputador o un colisionador de hadrones, un tío con libreta y papel, será capaz de hacerlo mucho mejor que nosotros si sabe captar mejor que nosotros que es lo que realmente está pidiendo el mercado.

Por eso desde porlaempresa.com queremos contribuir en la medida de nuestras modestas posibilidades a un cambio en la mentalidad empresarial de nuestro país, que haga suya esa idea.

Las dos claves de la creación de valor

En definitiva para ser capaces de crear valor debemos de ser capaces de dar respuesta a una pregunta: ¿qué? ¿Qué es lo quieren nuestros clientes? Si queremos esmerarnos y sacar nota debemos de ser capaces de dar respuesta a otra pregunta más: ¿Por qué  lo quieren? Es en la respuesta a esta pregunta donde reside la capacidad de superar las expectativas.

Mientras les demos a las personas lo que quieren estaremos colmando sus expectativas, cuando les damos algo mejor todavía es cuando comienza la auténtica creación de valor.

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