Ya no creo en las redes sociales

Parto de la base de que puedo ser un auténtico zote en redes sociales, nunca me han convencido. El Facebook me parece unaperdida de tiempo, tengo una cuenta abierta más por temas profesionales que personales. Cuando quiero decir algo a  alguien, cojo y lo llamo, no me gusta dar comunicados todos mis conocidos. Tampoco me genera satisfacción el disponer de una herramienta que me permita modular la imagen que proyecto. En resumen cada minuto que invierto en Facebook, tengo la sensación de estar perdiendo el tiempo.

En el Twitter no se ni que decir, pocas veces he leido algo interesante, alguna vez te puede llevar a algún enlace curioso, al igual que puede hacerlo cualquie lector feeds. Desde hace mucho tiempo tengo la sensación de que internet se convertido más en un red de repetición que de información, donde la prisa, la angustia por vivir el momento, los me gustas, twitteos, retwiteos y requetetuiteos no hacen sino dificultar el acceso a una información de calidad al  igual que la hojarasca tapa las setas. De aquí en adelante el resto de redes sociales, o son simples imitaciones más o menos mejoradas o degeneraciones todavía más frikis, como Foursquare, que consiste basicamente en decir, oye tú, que estoy aquí, esto mola/no mola. Algunas como LinkedIn o Quora con enfoques más prácticos si que pueden ser de utilidad. Pero las redes sociales puras, aquellas que como la cola del pavo real o la cresta del gallo, tienen como finalidad alimentar nuestro ego o que cómo la metadona nos sirven como sucedáneos del afecto ajeno, no me dicen nada. Prefería la epoca del internet anónimo donde la gente, salvo “ trollosas” execepciones, era más sincera y la dictadura de lo “correcto”, no había todavía llamado a la puerta.
El problema es que como  profesional del marketing, mi desapego hacia las redes sociales me convierte en un auténtico hereje, en un sacerdote sin fe. He intentado luchar contra mi mismo, en algún momento me dije que era cosa de  los tiempos, que no podía luchar contra el tsunami. Pero ya no puedo más, hoy oficialmente dejo de luchar contra mi mismo. ¿Acaso algún feligrés podrá reconducir a esta oveja perdida al rédil? Saludos y felices “shares”.

PD: No os olvideis de twittear este post o colgarlo en vuestro muro facebook.

PD: Además no hemos abierto una nueva cuenta en tumbl, donde difundimos noticias sobre aplicaciones erp

¿En que perdemos sin un sistema de inteligencia de negocios?

Implantar un sistema de Business Intelligence (Inteligencia de negocios) en una pyme es una de las inversiones menos costosas, ya que cuenta con el ROI más alto y la amortización más rápida de, prácticamente, todas las soluciones tecnológicas que se implantan.

Describamos un escenario. Llega la reunión mensual de la dirección de una Pyme española, asisten el gerente, director comercial, director financiero, director de Logística y director de Producción. A la reunión, donde se va a tratar el estado de la compañía, cada uno de estos directivos va acompañado de sus informes que, personalmente o a través de sus empleados directos han preparado. Esta preparación, ha llevado a cada directivo una mañana y parte de la tarde; pero a la hora de la reunión, es decir a las cinco de la tarde, sólo han tenido tiempo de echarles un ligero vistazo.

Comienza la reunión, cada uno empieza a exponer sus datos, éstos no coinciden y se enzarzan en una discusión sin término. El gerente hace entrar en la reunión al director de Informática (que, por supuesto, no estaba citado y depende del director financiero). Cada uno lo interroga sobre los datos que ha obtenido y el porqué de tantas divergencias, todo es incompresible y no se entiende la situación. El caso es que ha pasado el tiempo de la reunión, no se ha tratado ninguno de los temas previstos y se emplaza al director de Informática a tener la información fiable para la reunión que tendrá lugar el mes siguiente.

El director de Informática después de hablar con todos, ver de dónde han sacado los datos, confrontarlos y trabajar durante una semana, consigue que los datos sean más o menos consecuentes para la próxima reunión, por lo que ésta se celebra pudiendo tratar los asuntos previstos, pero a medida que se adentran en la misma ven cómo para algunas de las preguntas les siguen faltando datos, por lo que las respuestas no son acertadas y muchas de las decisiones no se pueden tomar.

Al día siguiente el gerente llama indignado al director de Informática a su despacho, le explica lo ocurrido y dice que no entiende cómo puede seguir ocurriendo esto una reunión tras otra, y le pregunta ¿no hay forma de conseguir tener toda la información que necesitamos? A lo que el director de Informática responde –el año pasado dentro del presupuesto sugerí adquirir una herramienta de B.I., pero con los recortes de presupuestos en informática únicamente dejaron dinero para el mantenimiento de lo existente-.

El gerente comenta que él no tenía constancia del asunto y que, además, como el mercado estaba como estaba, llegaron al acuerdo de congelar y suprimir gastos.

El director de Informática contesta:

– Yo no sólo presenté el presupuesto de inversión, sino que además hice un estudio de ROI de implantarlo y salía francamente favorable. El coste de implantación y mantenimiento estaba clarísimo y, además, acompañé que nos iba a beneficiar y cómo íbamos a recuperar la inversión y, prácticamente, se había amortizado antes de acabar el año. Pero si a esto le sumamos los problemas que ha habido por la falta de información coherente en las últimas reuniones, más el tiempo que yo he tardado simplemente en solucionar estos problemas puntuales, que no en solucionar el problema, ya que este se va a repetir, el ROI seguro que habría sido mayor y en menos tiempo.

– ¿Qué quieres decir?  -Preguntó el gerente.

– Si al estudio que hice añadimos el ahorro que supondría en costes operativos, es decir, evitar que cinco personas, más los empleados de éstas que les ayudan a recabar la información, más la semana que he dedicado personalmente a rehacer los informes, es dinero que hemos gastado. Si sumamos el tiempo que no han tenido los diferentes directores para analizar la situación porque estaban preparando estos informes, es dinero perdido. Si contamos los artículos que han quedado en stock y que ahora tendremos que vender más baratos porque nadie se percató de ello, es dinero no ganado. Y podría seguir así hasta mencionar más de veinte puntos que en el último mes nos han supuesto una pérdida de dinero o una oportunidad de negocio.

– Y con lo que tú dices, ¿podríamos solucionarlo? – Preguntó el gerente.

– Por supuesto – contesto el director de informática- pero además, podemos empezar por hacer una prueba, hagamos simplemente un cuadro de mandos para el departamento comercial y verá cómo la información es más ágil, la tendrán diariamente y sólo pulsando un botón.

– Pero, ¿podemos hacerla por departamentos? – preguntó el gerente.

– Por supuesto. – añadió el director informático. – No sólo podemos hacerla por departamentos, la podemos hacer para analizar necesidades concretas dentro de cualquier departamento, podemos añadir a los cuadros nuevas variables a medida que se presenten y sólo tenemos que trabajar una vez en analizar la situación y nos sirve para siempre. Podemos cruzar datos de diferentes cuadros y crear nuevos. En una palabra, podemos tener la información cuando la necesitemos. Tal es que podríamos convocar una reunión para dentro de diez minutos y llegaría antes la información que los directivos.

– Por favor póngase manos a la obra, empiece por el departamento Comercial, gracias. –Dijo el gerente.

Cómo mejorar la competitividad de la pyme

Es triste decirlo pero España ya no está entre los 30 primeros países del mundo en el ranking de competitividad, hemos pasado de ocupar el puesto 29 al 36 y, posiblemente, la culpa no sea toda de nuestros gobiernos. Las empresas españolas no se arman para combatir; su armamento, generalmente, es de desecho de hace 20 años.

Todavía se considera la inversión en tecnología como un gasto y no como una inversión que ayuda a la empresa a ser más competitiva. Nos cansamos de hablar de competitividad pero seguimos sin mover un dedo.

Son muchísimas las empresas, especialmente las más pequeñas, que siguen sin disponer de información suficiente para abordar sus problemas con éxito. Sin la capacidad de análisis necesaria para enfrentarse al futuro, trabajando siempre sobre lo que ya ha ocurrido y,  valorando y lamentándose sobre lo que ya no tiene remedio.

Se confunde trabajo con productividad. Pongamos un ejemplo: que una persona dedique el 70% de su tiempo a preparar unos informes, extrayendo la información de innumerables fuentes de datos, en muchos casos errónea, es trabajo; pulsar un botón en el ordenador y tener un informe instantáneo con los datos reales del momento y fiables con tiempo suficiente para poder analizarlos y hacer lo correcto, es productividad. Y esta productividad es la que puede sacar a la empresa de de esa inestabilidad que sólo la lleva a unos resultados cada vez peores.

Ha llegado el momento de invertir en todo aquello que nos ayude a incrementar la rentabilidad, es decir, que nos permita reducir nuestros costes superfluos en todo lo posible, ajustar los márgenes porque el mercado es cada vez más exigente y mejorar los resultados.

Esto sólo se consigue disponiendo de la información pertinente, siempre que ésta llegue a tiempo y tomando las decisiones oportunas que nos permitan ir a la par que nuestros competidores; y si es posible ir un paso por delante.

En los últimos 30 años del siglo XX, las empresas hicieron un esfuerzo importante en mejorar sus procesos y gestionarlos a través de los ERP. Sin embargo, en España la mayoría de las pymes se han ido subiendo a este carro en los últimos quince años, es decir, con retraso.  Pero hoy en día, cuando hablamos de obtener información, la mayoría sigue manejando los informes  hojas Excel que extraen de diferentes fuentes de datos y quedan distribuidas por los equipos de los diferentes departamentos, lo que supone un riesgo para el negocio.

Es importante asumir un importante y profundo cambio, centralizar la “decisión” al igual que se hizo anteriormente con la transacción y dotar a las empresas de sistemas de Inteligencia de Negocios (B.I.), dar el segundo paso hacia la productividad. Proveer a la empresa de herramientas de B.I. capaces de liberar a la dirección del tiempo de “trabajo manual” y convertirlo en “trabajo intelectual”. Posiblemente, sea el momento de acortar ese gap con respecto a nuestros competidores de otros países y estar a su altura o adelantarlos. La información correcta, concreta, veraz y bien interpretada es fundamental para que un negocio sea altamente competitivo.

Las guerras de Internet (I). Por el interés te quiero Andrés

Hace algunos días un polémico artículo en el confidencial, encendió la chispa de la polémica; “La Web agoniza mientras el propio Google remata al SEO”.  La necesidad de buscar titulares llamativos que inciten a la lectura, genera una cascada inagotable de conflictos. En el artículo el autor, ubicado en Silicon Valley, exponía el poco interés que despierta el SEO en el epicentro de las nuevas tecnologías y como la web (html css javascript navegador) parece estar perdiendo fuelle y algunos incluso la dan por muerta.  En España el melón lo abrió el presidente de Google  en el país, diciendo “Hay que darse prisa en conocer el fenómeno web porque acabará en no más de tres años. El siguiente fenómeno [móvil] ya está en marcha”.  Cuando uno oye hablar a alguien con un cargo tan importante en una empresa como google sobre el futuro de la web es lógico otorgar algo  de crédito a sus valoraciones, muchos incluso las convertirán en un auto de fe.

El problema es que si echamos la vista atrás y recopilamos las declaraciones aportadas  por dirigentes de grandes empresas, veremos cuan frecuentemente confunden la realidad con sus propios deseos. No es nada nuevo, en 1943 , el presidente de IBM estimó un mercado potencial de unos 5 o 6 a nivel mundial. Mucho más acertados estuvieron en la revista Popular Mechanics, cuando en 1949 pronosticaron que los ordenadores del futuro podrían llegar a pesar menos de 1,5 toneladas. En 1977 el presidente de una empresa de informática afirmó que ““No hay ninguna razón por la que alguien quiera tener un ordenador en casa”“, algo más de una década más tarde el presidente de Microsoft afirmó que jamas haría un sistema de 32 bits y ya van por 64.

Todas las empresas, y las tecnológicas aun  más, tienen que hacer predicciones sobre el futuro, que les servirán  para conformar su plan de negocio. Cuando un directivo hace alguna declaración, no está transmitiendo las presunciones que han sido incorporadas a la estrategia de una empresa. Además una potente herramienta para hacer predicciones acertadas, es difundirlas e intentar convencer a la gente de que “ese es el futuro”.

¿Tienen los “magos” de Silicon Valley una bola mágica con la que ver el futuro? Digamos que tienen algunos elementos que les dan un visión privilegiada.  Pertenecen a empresas que se dedican a desarrollar las tecnologías, saben los que se cuece en los laboratorios. Como siempre en su propia fortaleza está el germen de su debilidad. El bosque muchas veces impide ver los arboles, desde la distancia intentaremos describir como ha ido evolucionando está selva que es Internet y los productos y Servicios que la pueblan.

En el siguiente artículo examinaremos el primer epidosdio de esta cruenta guerra: El ataque de los navegadores.

Redes Sociales y espionaje industrial

¿Has recibido alguna sospechosa invitación a unirte la red de un competidor en LinkedIn o en Facebook? Esta es la técnica más rudimentaria de espionaje industrial en redes sociales. Consiste en ir agregando gente a tu red, para poder ver sus contactos, impidiendo  que ellos puedan ver los tuyos.

La mayoría de los usuarios tienen un pérfil abierto, es decir, permiten que cualquier persona dentro de su red pueda ver sus contactos. Cuando alguien actúa de mirón, activa una opción en su perfil para evitar que sus contactos sean vistos.

La siguiente técnica más básica es la suplantación de identidad. A priori nada impide a un usuario crearse un perfil con el nombre de un famoso o de alguien importante y utlizarlo para conseguir contactos. ¿Quien sería capaz de rechazar una invitación de Emilio Botín o de Juan Carlos I?

Pero la cosa no queda hay, allá por el 2007 se detectarón oleadas de mensajes infectados de troyanos, que fueron dirigidos de manera muy personalizada a ejecutivos de importantes empresas.  Con el tiempo, las técnicas se han ido sofisticando cada vez más.

Otro potencial coladero  son las API´s de las redes sociales, que mediante programación permiten que terceros accedan a los datos almacenados los servidores de Facebook o Twitter, por citar algunas conocidos ejemplos. Aunque a priori se necesita de la autorización del usuario, no es muy difícil conseguirla mediante engaño. Muchas ofertas comerciales requieren que el usuario, se haga fan de una empresa, así como muchas páginas nos solicitan autentificarnos vía facebook o twitter. Al hacerlo nos sale un ventana donde nos comunican que el sitio en cuestión requiere acceder a algunos datos de nuestra cuenta. Si, es una de esas ventanas que casi nadie leemos porque tenemos demasiada prisa en darle al botón de aceptar.

Este mismo procedimiento puede ser usada para acceder a los sistemas de un usuario mediante aplicaciones gratuitas para móviles. Al descargarlas tenemos que conceder ciertos permisos a la aplicación en cuestión para acceder a datos y rutinas almacenadas en un dispositivo. Si por ejemplo permitimos a una aplicación acceder a nuestra agenda y al envío de datos por internet, nada podría impedirle a priori, el enviar todos los datos de nuestra agenda a terceros.

Un mantra repetido hasta la saciedad en los ultimos dos años, es que las redes sociales son un fuente potencial de grandes beneficios para los usuarios. Visto que también tienen sus peligros, puede que sea cierto ya que la el riesgo siempre va asociado a la ganancia. Y vosotros que opinais: ¿existen más riesgos ocultos en las redes sociales?

Oracle BI: Incrementar el número de filas en la exportación a Excel

Si queremos exportar un análisis en Oracle BI nos damos cuenta que por defecto exportará de 500 en 500 filas y nunca podremos generar un informe en Excel con toda la información.

En la nueva versión OBI 11g,  podemos configurar gran multitud de parámetros dentro de la Enterprise manager.

 

Oracle Enterprise Manager 11g
Oracle Enterprise Manager 11g

Pero este es de aquellos casos que tendremos que modificar ficheros de configuración.

Dentro de la ruta:

<Middleware_HOME>\instances\instance1\config\OracleBIPresentationServicesComponent\coreapplication_obips1\

Deberemos configurar el fichero instanceconfig.xml.

Añadiendo las tags que falten:

<Views>

<Pivot>

<DefaultRowsDisplayedInDelivery>75</DefaultRowsDisplayedInDelivery>

<DefaultRowsDisplayedInDownload>500000</DefaultRowsDisplayedInDownload>

<DisableAutoPreview>false</DisableAutoPreview>

<MaxVisibleColumns>300</MaxVisibleColumns>

<MaxVisiblePages>1000</MaxVisiblePages>

<MaxVisibleRows>500000</MaxVisibleRows>

<MaxVisibleSections>30</MaxVisibleSections>

<DefaultRowsDisplayed>100</DefaultRowsDisplayed>

<MaxCells>500000</MaxCells>

</Pivot>

<Table>

<DefaultRowsDisplayedInDelivery>75</DefaultRowsDisplayedInDelivery>

<DefaultRowsDisplayedInDownload>500000</DefaultRowsDisplayedInDownload>

<MaxVisiblePages>1000</MaxVisiblePages>

<MaxVisibleRows>1000</MaxVisibleRows>

<MaxVisibleSections>30</MaxVisibleSections>

<DefaultRowsDisplayed>100</DefaultRowsDisplayed>

<MaxCells>500000</MaxCells>

</Table>

</Views>

Reiniciamos solo el servicio de presentación:

 

Ahora podrás exportar hasta 500.000 filas en Excel.

Por defecto el número máximo de filas a descargar está puesto a 500, ya que esto mejorará el rendimiento en aquellos lugares donde sea habitual realizar exportaciones.

El futuro de los productos españoles, consejos para sobrevivir a alemanes y chinos.

Ya sea por la escasa libertad económica o la falta de reservas de carbón, la revolución industrial en España comenzó tarde y de manera muy desigual. Además, el tradicional proteccionismo llevado a cabo por los distintos gobiernos en los dos últimos siglos, hasta el ingreso de España en la Comunidad Económica Europea, ha lastrado seriamente la competitividad de nuestras empresas. Esto ha tenido dos consecuencias, los consumidores han soportado productos más caros  y de peor calidad por la falta de incentivo competitivo, lo que a la postre ha llevado a un desmantelamiento brutal del tejido industrial, cuando España se abrió al exterior. Como ejemplos de este tipo de industria podemos citar a la S.E.A.T, PEGASO, Astilleros, la actual Repsol, Endesa..  Algunas de ellas ya privatizadas y funcionando de manera viable con capital español, el resto en su mayor parte absorbida por empresas extranjeras.

Pero al margen de esta industria ineficaz y generalmente onerosa para el contribuyente y el cliente (bien sea vía subsidios, regulaciones o precios altos), en los ultimos 30 años en España han ido surgiendo otro tipo de industrias más profesionalizadas, competitivas, enfocadas al mercado. Empresas que han sabido aguantar y crecer  durante las sucesivas crisis que han azotado nuestro país  cual tormenta caribeña en las últimas décadas.  En todos los sectores desde la industria de los productos culturales hasta la fabricación de maquinaria pesada o bienes de equipo, existen empresas españolas que haciendo frente a mil dificultades han sabido abrirse camino en un mercado globalizado.

Los complejos: ni tan tecnológicos como los japoneses y alemanes, ni tan baratos como los chinos.

El principal escollo para la comercialización de bienes producidos/creados (se pueden producir fuera con capital español) en España, probablemente se halle en nuestras mentes.  Damos casi por sentado que sólo hay dos maneras de que un país sea una potencia industrial, la china y la alemana. Es decir, producir bienes a bajo precio o productos de alta calidad ( muchas veces es un concepto muy subjetivo) a alto precio. Por cuestiones obvias ninguna de las dos posibilidades está al alcance de España en este momento, la segunda opción es un objetivo legitimo y deseable en el medio y largo plazo, la primera además de inviable sería un tragedia. Aunquen existe empresas españolas muy competitivas en el mundo de la alta tecnología, es muy difícil aunque no imposible, que puedan hacer sombra a los grandes conglomerados americanos, alemanes, japoneses y coreanos con presupuestos enormes para investigación y desarrollo.

Por alguna extraña razón, hemos descartado el interminable mundo de posibilidades que hay entre los dos extremos. Como Zara, que sin ser moda lowcost ni Haute couture, ha conseguido un tremendo éxito, posibilitando al gran público en general ir bien vestido a un precio asequible .

Primera pauta: no despreciar las cosas pequeñas

Hace más de 2.000 un estratega chino llamado Sun-Tzu dijo: “Las cosas más difíciles del mundo deben hacerse mientras son todavía fáciles, las cosas más grandes del mundo deben hacerse mientras son todavía pequeñas”, si examinamos con detalle la historia, podemos comprobar hasta que punto estuvo acertado ese día. Apple y HP comenzaron en garajes. Por aquellas fechas el mercado de los ordenadores estaba vedado a las grandes empresas.  Unos 30 años antes de que se construyera el primer ordenador personal en un garaje, Thomas Watson presidente de IBM había estimado un mercado potencial de 5 ordenadores para todo el mundo.

El petróleo es junto con el agua una de las sustancias más consumidas por el hombre.  Probablemente en los países desarrollados el consumo per cápita de litros de petróleo supere al de agua. Además de ser utilizado como combustible para todo tipo de vehículos, generadores y maquinaria , sirve como base para la creación de gran cantidad de materias primas como plásticos y espumas. Sus primeros usos fueron mucho más modestos, se utilizó  para sustituir al encarecido aceite de ballena usado para prender en los candiles. Aunque no siempre se pueden alcanzar estas cotas de éxito, es mucho más fácil triunfar si comenzamos por cosas más asequibles.

En un sector aparentemente tan trillado como puede ser el de la moda. Podemos encontrar ejemplos como el dos empresas ubicadas en Aragón: Trango World y Nomad Skateboards que centrándose en dos segmentos muy específicos de la moda deportiva: ropa técnica de montaña y skateboard, han entrado con fuerza en mercados altamente competitivos, codeándose  con empresas de todo el mundo, incluso ampliando su presencia a otros segmentos como el de  la moda urbana.  Son sólo dos ejemplos, tal vez dos gotas de agua en un océano.

Pero lo más sorprendente de estos ejemplos para mí, es que a pesar de ser dos empresas ubicadas en mi ciudad, de las que conocía su existencia e incluso había comprado productos, las tenía por empresas extranjeras. Cuando me enteré de su origen, me mostré incrédulo e incluso decepcionado, tenía la sensación de que me habían dado gato por liebre. Había comprado producto nacional pensando que estaba adquiriendo una sofisticada marca de importación. Tras superar mi decepción esto me llevó a descubrir la segunda pauta.

Segunda pauta: tomar conciencia y no generalizar

Los productos son productos,  no son países. En todas partes hay gente buena y gente mala. Tanto en Alemania como en Japón se producen productos buenos y malos, y sus equivalentes españoles no tienen por qué ser necesariamente mejores. Cuando una empresa alemana fabrica ropa o perfume que pretende exportar evita que se note demasiado su origen, ya que la opinión más extendida es que los alemanes carecen de sensibilidad necesaria para crear ese tipo de productos, que por otro lado si que creemos que  tienen franceses e italianos. En resumidas cuentas si el origen de un producto puede ser un obstáculo para comercialización más vale presentarlo como un producto apátrida, aunque la experiencia demuestra que el nombre el origen, nunca suelen un obstáculo para un gran producto.

Se puede optar la opción de falsificar el origen de un producto, Victorio y Lucchino en realidad se llaman en realidad José Víctor y José Luís, Paco Rabanne en realidad era Francisco Rabaneda, son opciones legitimas. Pero su nombre y su origen parecen no haber sido obstáculo para el triunfo de marcas como Carolina Herrera, Jesús del Pozo o Pedro del Hierro. Lo más importante para lograr hacer algo, es estar convencido de que se puede hacer. Si esto lo tenemos claro, el resto son cosas que vamos haciendo para lograrlo. En el momento que perdemos esta convicción da igual lo que hagamos, rara vez lograremos nuestro objetivo.

Tendemos siempre a generalizar porque esto nos ayuda comprender mejor el mundo, o mejor dicho, nos ayuda a disminuir la ansiedad que nos produce el no poder entenderlo. Aunque simplificar puede ser tranquilizador, nos aleja de un gran número de oportunidades que podemos aprovechar.

Tercera pauta: pensar en humanos

Las cosas realmente buenas funcionan en todas partes. Alguien piensa a caso que la rueda hubiera podido quedarse confinada solamente a una parte del mundo. Las buenas novedades corren como la pólvora y las sencillas todavía más.  Da igual que usted no disponga de grandes recursos tecnológicos, como bien apuntaba el profesor Xavier Sala i Martín, las innovaciones más importantes de los últimos años provienen de sectores tradicionales.

Las pastillas de café por ejemplo, son un gran invento por su limpieza y rapidez de uso. Permiten disfrutar del buen sabor de un café expreso de manera rápido sin tener que llenar y vaciar un cazo al que se le queda pegado el café húmedo. Recientemente se hizo una encuesta entre personas de 18 a 65 años para determinar cuales eran los 100 mejores inventos de la historia y aunque como es lógico había una importante presencia de productos tecnológicos como: Internet, Google, el avión, los pc´s y hasta el Iphone o el Ipod. Pero lo más destacable es que la lista estaba compuesta en su mayoría por productos sencillos como: la cadena de baño, las gafas, el boligrafo, los zapatos, el cepillo de dientes, el tenedor y el cuchillo, las tijeras, el papel, la tetera la cama y el tejado. En definitiva, para usted que es más importante ¿su Iphone o sus zapatos?

 

La gestión del conocimiento, un factor clave en la compra de software de gestión

Hoy en el mercado existen infinidad de productos para la gestión empresarial que son capaces de cubrir con creces las expectativas del cliente más exigente. Hace unos años era frecuente hablar de los arranques fallidos o desastrosos, entonces eran muchos los proyectos en los que no coincidían las metas del implantador (en muchos casos el propio fabricante) y la empresa.

La tecnología avanza vertiginosamente haciendo que todo sea más sencillo y fácil de poner en marcha, en general después de décadas de estar evolucionando los productos estos son muy estables, a esto se une que los modelos estándar cada día cubren más necesidades, por encima de lo que muchos negocios necesitan o son capaces de utilizar. Innegablemente esto ha influido positivamente en el éxito de implantación de proyectos ERP.

Pero además, ¿porqué actualmente son menos los proyectos que fallan en la implantación? Por mi experiencia, he comprobado que factores que antes no se tenían en cuenta a la hora de poner un proyecto en marcha tienen mucha influencia. Su omisión no era por falta de conocimiento, dado que se conocían y se planteaban, sino que faltaba formación dentro de las propias consultoras para llevarlo a cabo.

Cuando una empresa acomete un proyecto vital como el cambio del ERP, tiene objetivos muy claros: mejorar los procesos del negocio, facilitar el acceso a la información, etcétera. Pero aun existiendo magníficos profesionales tanto por parte de la empresa, como por parte de la consultora, los resultados no son los deseados. Se falla en las personas, en los sentimientos de las personas, no se realiza una buena gestión del cambio.

La gestión del cambio, es decir, hacer un buen trabajo con las personas de dentro y prepararlos para lo que va a venir es esencial, convencer a los participantes del proyecto dentro de la empresa y formar un equipo con los consultores, dando por hecho que el consultor es un experto en el producto que implanta es un factor clave de éxito.

Hoy en día las consultoras en general han evolucionado en estos aspectos y contemplan como claves de éxito una buena gestión del proyecto, un aseguramiento de la calidad en todas sus fases y por supuesto una delicada gestión del cambio. Ahora el cliente que desea implantar un producto, si quiere garantizarse el éxito debe de evaluar principalmente la capacidad de los consultores. No basta con contratar a una empresa de renombre; hay que asegurarse de que personas van a participar posteriormente en el proyecto, que roles desempeñaran y conocerlos antes de dar nuestra conformidad. El feeling que tengamos con ellos va a ser fundamental y se deben de valorar tanto las competencias intelectuales, como sus competencias personales; si no encajan el porcentaje de fracaso aumenta y el retorno de inversión se disipa, y lo que es peor, predispone a la organización a no volver a afrontar proyectos de este tipo en el futuro y perder competitividad.

El management para la PYME

A pesar de la gran difusión de programas educativos, seminarios y congresos sobre la gestión empresarial, cuesta encontrar alguno realmente orientado a la pequeña y mediana empresa. Los más prestigiosos ofrecen intervenciones de ejecutivos o consultores que han trabajado para grandes compañías con ingentes recursos y que aplican estrategias difícilmente asumibles para el resto de empresas. Pero… ¿realmente se pueden implementar el mismo tipo de estrategias en empresas de tamaños tan dispares?

El precedente de la guerra

En cierta medida el mundo empresarial, debe mucho a la herencia del mundo militar. Fueron los militares los que inventaron el concepto de la logística, la jerarquía que se observa en las empresas es en buena medida una adaptación de la militar, con una estructura de pirámide, agrupada por departamentos que convergen en un sólo mando. De hecho la división del trabajo es una característica muy destacada en ambas instituciones.

En el ejercito, al igual que en la empresa, vemos dos formas principales de afrontar la guerra, los ejércitos regulares y las guerrilla. Los ejercitos luchan por el control de un determinado espacio físico, las empresas luchan por control de un espacio económico.

Los ejércitos regulares basan su fuerza en la cantidad y la calidad de los recursos disponibles, las guerrillas basan estrategia en la rapidez el conocimiento del terreno.  La movilidad y la falta de instalaciones y equipo pesado es una ventaja para la guerrilla, su principal activo es el la habilidad y el conocimiento. Suelen moverse en pequeñas franjas de territorio que conocen a la perfección y rara vez se exponen al fuego enemigo, salvo cuando cuentan con una posición ventajosa.  Aunque nos pueda parecer que las guerrillas no tienen sentido en un mundo tecnológico como el nuestro, esta percepción sin duda es errónea. El ejercito americano, el más poderoso que ha conocido la humanidad, ha sido incapaz de lograr el control absoluto en zonas como Afganistán o Vietnam, siendo incluso derrotado en este ultimo país.

El combate de los mercados

Si extrapolamos esto al mundo de la empresa, podemos sacar varias conclusiones. Las pequeñas empresas que quieran sobrevivir en un futuro deberán estar compuestas por equipos de profesionales altamente especializados y aportar un know-how muy específico de su área de actividad. Al igual que las guerrillas tienen que estar perfectamente coordinadas, la movilidad entre nichos de mercado será un factor clave para poder garantizar su supervivencia.  Y sobre todo tienen que tener personalidad propia, no pueden limitarse a comportarse como lo haría una gran empresa. El apalancamiento, la compra de costosos equipos para infrautilizarlos o un coste excesivo en instalaciones pueden ser factores que pongan en peligro la viabilidad de su proyecto .

Estos son sólo unos principios, pero…. ¿acaso no existen muchos más ejemplos de pequeñas empresas altamente competitivas y que obtienen tasa de rentabilidad difíciles de lograr por organizaciones más grandes?

 

Existe margen para la mejora de las empresas españolas

La  crisis económica ha creado una ambiente derrotista que se extiende por una gran parte del tejido empresarial español. Una de sus principales características es el achacar la mala situación de las empresas a causas externas como la prima de riesgo, la gestión del gobierno o la conjunción de los astros. Aunque sin duda los factores externos pueden lastrar el resultado de una empresa, merece la pena reflexionar y darse cuenta de que durante estos años en los que los concurso de acreedores y las olas de impagos han arrasado la economía cual plaga bíblica, hay un gran número de empresas que han experimentado notables crecimientos, siempre sobre los cimientos de un modelo de negocio sólido.

Dejar de mirarse al ombligo….

Aunque en los últimos 10 años las grandes empresas españolas han comenzado un proceso de internacionalización muy importante, especialmente en el mundo de habla hispana, para la pequeña y mediana empresa la internacionalización siempre ha sido una asignatura pendiente.

La principal razón ha sido una histórica falta de miras y una cierta tendencia al aislacionismo, unido a un conformismo  que  ha puesto a la pyme española en una situación comprometida. Por si fuera poco, el mercado interno estuvo durante años al alza y no había necesidad de abrir fronteras. Mientras tanto, las empresas extranjeras han ido tomando posiciones en el mercado español, llevándose la parte de más grande de la tarta en muchos sectores como los medios de comunicación, la industria, la energía y la distribución.

No todo son desgracias…

Existen por otro lado en España innumerables empresas altamente competitivas, generalmente con más de 250 trabajadores, que triunfan en los mercados exteriores y que a pesar de las crisis han sabido capear el temporal e incluso han salido reforzadas. La principal diferencia entre unas y otras suele estar en la mentalidad con que están dirigidas. Está claro que las autoridades podrían llevar a cabo múltiples medidas que facilitarían la vida a las empresas. Pero no nos engañemos, en mundo globalizado como el nuestro, ninguna empresa que tenga un modelo de negocio solido tiene la más mínima posibilidad de sobrevivir, ni tan siquiera a base de subsidios. Es justo reclamar a los políticos y funcionarios que cumplan con su deber, pero la salvación, ruina, éxito o trabajo de nuestras empresas está en las personas que trabajamos en ellas.

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