La verdadera rentabilidad de un ERP

La rentabilidad de un ERP

Aun siendo un enemigo declarado de los acrónimos, me las he apañado para incluir 2 en 4 palabras. Tal vez sea porque el término retorno sobre la inversión me parece una penosa traducción de un término anglosajón para el que ya tenemos una palabra en español: rentabilidad.

La adquisición de un ERP viene a ser una inversión en bienes de equipo y como toda inversión debemos de prestar mucha atención a su rentabilidad. Cada inversión  responde a una decisión empresarial y por tanto tiene asociado un coste de oportunidad. El problema con los paquetes ERP es que es imposible saberlo, en la medida en que ese coste de oportunidad va asociado a otras decisiones de inversión descartadas que nunca podremos saber que tal hubieran funcionado. Hacer una simulación de cómo habría funcionado un ERP que nos adquirimos ese dedicarse hacer especulaciones cabalísticas.

Por lo tanto cualquier aproximación al ROI ha de  basarse sobre la situación previa a la implantación del ERP con respecto al sistema actual una vez estabilizado. El problema es que esto tampoco es sencillo, para comenzar en la mayoría de los casos carecemos de mediciones detalladas de cual era impacto del sistema de gestión en el funcionamiento de la empresa y la cuenta de resultados. Si el sistema de gestión cumple con unos requisitos mínimos de calidad comenzaremos a disponer de referencias.

¿Se  puede medir el ROI sin un sistema de referencias homologable? Si, pero para ello tendremos que plantearnos antes mucha cuestiones.

El problema de las dimensiones y la ponderación

Tomemos un ejemplo sencillo con el anterior sistema de gestión, el envío de pedidos y el servicio de atención al cliente eran deficientes y esto nos hacía perder clientes. Si estas deficiencias se corrigen con el nuevo sistema es lógico que tengamos un aumento de ventas además de una mejora en la retención de clientes. Por muy evidente que sea esa mejora, existen muchas variables que pueden influir en la mejora, por tanto es muy aventurado imputar la totalidad del aumento en las ventas a una mejora en el sistema de gestión.

Pero el verdadero nudo gordiano de la dificultad de medir la rentabilidad de un nuevo ERP, radica en el empecinamiento de intentar medir todo basándonos en unidades monetarias. Este enfoque resulta muchas veces insuficiente a la hora de conocer que mejoras nos aporta un nuevo ERP. Los incrementos ventas pueden venir acompañados de una disminución en la rentabilidad de la empresa o incluso pueden llegar a generar pérdidas. Una empresa puede mejorar su rentabilidad merced a una decisión estratégica pero a la  larga esta puede comprometer su viabilidad.

Las mejoras en la gestión pueden venir también en términos de un mejor conocimiento del negocio, una mejor capacidad de respuesta o un mayor control sobre los procesos. Algunas de estas cuestiones son imposibles de medir en términos cuantitativos, otras se pueden medir pero no necesariamente en euros.

Durante décadas la eficiencia se ha convertido en el credo universal de la gestión empresarial pero más eficiencia no siempre es mejor. Se puede llegar a hacer más cosas con menos recursos, pero hacerlas peor y por tanto perder clientes.

Imagínense que pasaría si Ferrían Adría pasase a servir hamburguesas en vez de complejos menús de degustación en su restaurante. Probablemente su capacidad para servir cenas aumentaría exponencialmente pero dudo mucho que la gente se acercara a su restaurante para paladear un sucedáneo de la Big Mac. Y es que el valor que aporta a sus clientes no es simplemente llenarles el buche.

Aquí se encuentra la clave para poder medir la rentabilidad que nos aporta un ERP a nuestra empresa y es la capacidad de aportar más valor a nuestros clientes. Esa es la base que debemos de utilizar para realizar cualquier valoración sobre la idoneidad de una inversión. Aportando más valor las ventas y la rentabilidad vienen por añadidura. No queramos construir la casa por el tejado.

3 pensamientos en “La verdadera rentabilidad de un ERP”

  1. Muchas gracias Jorge, de nuevo el artículo tiene mucha miga. No es la primera vez que te leo así que no me sorprende la verdad, pero me ha gustado mucho la reflexión que has despertado.
    Es cierto lo que comentas de la imposibilidad de valorar el coste de oportunidad a través de un ERP, tal vez podría encontrarse de algún modo cruzando proyectos reales pero en base a cómo se priorizan en el tiempo y los proyectos subyacientes que nazcan de ellos. Aunque tal vez complica mucho el análisis y no se puede extraer información demasiado útil (y fiable).

    Aun así, coincido que priorizar el ROI y monitorizarlo de forma individualizada y segmentada es clave para tomar decisiones eficientes y estratégicas en la empresa.

    Me ha despertado varias reflexiones tu artículo, te lo agradezco Jorge.
    Que pases un buen día y te voy leyendo 🙂
    Zaira.

    1. Gracias por leer el blog Zaira. El problema radica en que queremos simplificar mucho las cosas, hasta las que son muy complicadas. Y al final preferimos tener una cifra que indique a nuestros jefes lo bien que lo hemos hecho a reconocer la verdad: que hay muchas cosas que escapan a nuestro entendimiento. Si te interesa el tema te recomiendo la lectura de un libro: “El cisne negro”.

      Gracias a tu comentario he descubierto vuestro blog, que la verdad es que es muy interesante y encima en español.

      Un saludo.

  2. Muy bueno el artículo Jorge.

    Pienso que todo ha de tratar de cuantificarse, en la medida que necesitamos datos para saber cuales son los efectos de determinadas acciones. Sin embargo, como indicas, precisar es imposible, sobre todo por que los factores que intervienen en mejorar o empeorar esa rentabilidad no se pueden obtener de una ecuación lineal con correctores absolutos.

    Algo parecido ocurre en otros ámbitos, donde se pretende obtener cierta información con una precisión que no aporta ningún valor añadido para la organización y además supone un coste innecesario.

    Un saludo.

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