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La diferenciación en mercados saturados

Dos factores fundamentales han influido durante las últimas décadas en los niveles de competencia en casi todos los mercados: la permeabilización de las fronteras y las nuevas tecnologías. Estos dos elementos no han operado de forma aislada sino que además se integrado en procesos que se retroalimentaban. El proceso de apertura internacional denominado como globalización, no hubiera sido tan intenso sin los avances en las TIC que han permitido que personas e instituciones se hayan incorporado a este proceso con más facilidad y rapidez.

Aunque esta transformación siempre ha sido vendida como una gran oportunidad para todos, lo cierto es que el mundo empresarial las pequeñas y medianas empresas generalmente han sido las más perjudicadas en este proceso.  Esto ha sido debido principalmente a dos factores.

Por un lado este tipo de empresas jugaban como baza importante su cercanía con los clientes y las diversas barreras de entrada que otras empresas tenían para acceder a sus mercados: idioma, aranceles, etc… Al abrirse las fronteras y disponer su competencia global de herramientas como  la venta por internet, las empresas locales han visto como la competencia en sus mercados naturales se ha visto intensificada.

Hace 15 años para comprar un libro tenías que ir a una librería. Cuando se compraba  un libro raro se encargaba por correo o se podía encargar en la librería. Pero generalmente, el 90% de los  lectores, se limitaba a contentarse con lo que encontraba en las estanterías. Con la llegada de internet y especialmente de Amazon, todo esto ha cambiado drásticamente. La librería de la esquina está compitiendo con grandes gigantes a nivel global, con unos catálogos impresionantes basados en libros de poca tirada, que difícilmente podrían ser rentables para una librería tradicional.

Por otro lado aunque estas tendencias se vendieron como una gran oportunidad para todo el mundo, en principio han sido los grandes grupos empresariales los que más se han beneficiado de estos cambios por varias razones. Tienen los recursos financieros, la infraestructura y el know-how para sacar partido de ello. Por supuesto que ha habido muchas excepciones, la propia Amazon es una empresa salida de la nada hace 25 años que se ha convertido en un gigante de más de 25 millardos.

Pero en general lo que más hemos visto es como el tejido empresarial local y nacional se veía erosionado por los grandes jugadores. Algo parecido a lo que ha ocurrido con Ikea en el sector del mueble.

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Unos mercados saturados

Si la competencia siempre ha sido intensa, hoy lo es más todavía. Una tienda de móviles de un  centro comercial, está a la vez compitiendo con el resto de tiendas y con la página web de móviles chinos. Para las empresas de medio tamaño, esto les obliga no solamente a lanzarse al contraataque e intentar aumentar su área de operaciones y de influencia, además tienen que ser capaces de construir una identidad corporativa fuerte. No solamente basada en la imagen, sino también en su modelo de negocio, en la forma en que son capaces de dar valor a sus clientes.

En unos mercados en los que las barreras de entrada por cuestiones geográficas y culturales se han reducido enormemente, las empresas no pueden aspirar a simplemente conservar su fondo de comercio por simplemente ser empresas locales.   Necesitan desarrollar modelos de negocio con personalidad que aporte verdadero valor en su área de actividad y que sea capaz de funcionar en diferentes mercados.

Para lograr esto, es necesario dotarse de una cierta  infraestructura a varios niveles. Para empezar la empresa no puede ser un simple despacho de productos. Hay que prestar atención a las cuestiones estratégicas, el marketing y especialmente al producto.  Y además de todo esto hay que contar con unos sistemas de gestión que sean capaces de servir de soporte a ese modelo de negocio propio. Porque sólo  a base de hacer las cosas de una forma distinta podremos diferenciarnos de nuestra competencia.

La eficiencia extrema: esa lenta asesina de empresas

Hace poco en una conversación con un experto en sistemas y bases de datos, este nos explicó su forma de calcular las especificaciones para un determinado sistema: “Cuando tengo que dimensionar un sistema calculo cuanto necesitará para funcionar de manera optima, luego le añado un entre 50 y un 100% de capacidad. Y esa es la recomendación que hago a mis clientes”.

Su forma de proceder en principio me pareció chocante, porque contradecía toda la ortodoxia que se ha formado alrededor de la eficiencia como único e incontestable mantra a la hora de gestionar una empresa. Y lo curioso es que tenía razón: la eficiencia puede resultar muy peligrosa.

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¿Queremos eficiencia?: empecemos aplicándonosla a nosotros mismos

Muchos de los “gurús” de la eficiencia, desde políticos has empresarios por banqueros y consultores, son personas con gustos caros a los que le gusta la buena vida. Sólo son predicadores de la eficiencia, ni  tan siquiera creyentes, ni mucho menos  practicantes.

No renuncia al placer de una ducha diaria, una ingesta de calorías superior a la necesaria, al aire acondicionado, la nevera. Tampoco estarían dispuestos a extirparse y vender un riñón, un pulmón y un ojo. Órganos totalmente prescindibles para la vida y que generan un gasto energético adicional que no aporta nada a nuestra eficiencia. Nadie que compre un coche  y del que quiera obtener una vida util aceptable lo llevará siempre con el accelerador a fondo.

Tal como apuntaba el autor del “El cisne negro” la eficiencia es un principio que rara vez vemos aplicado en la sabía naturaleza, donde todo ser viviente no funciona durante mucho tiempo al 90% de su capacidad, es más lo hacen en muy contadas ocasiones. Siempre respondiendo a algún peligro inminente o alguna necesidad imperiosa. Lo inteligente es contar con reservas, margen para responder ante eventos   inesperados. Cuando vamos siempre al 90% de nuestra capacidad cualquier vaivén del destino que no hayamos sido capaces de prever, nos pillará sin aliento. Y créanme nos encontraremos muchos a lo largo de nuestro camino.

La eficiencia por la eficiencia

No estamos defendiendo que haya que ser ineficientes, todo lo contrario. Lo que decimos es que la eficiencia debe de ser un medio para la creación de valor, no un fin en sí mismo. Hay que contar siempre con un margen de seguridad tanto a nivel financiero, como de capacidad  productiva y etc.…  No podemos andar siempre con la lengua fuera, pensando en el pan de hoy. Debemos de ser capaces de evitar el hambre del mañana.

El autor antes citado destacaba como el gusto por la eficiencia financiera y las ganancias a corto plazo fueron uno de los desencadenantes de la reciente crisis económica, una crisis de deuda.  Los romanos tenían un dicho: “Feliz es el que no debe nada”. Las culturas de origen grecolatino siempre han tenido claro este planteamiento, de ahí la prohibición de la usura en el judaísmo, el cristianismo y el Islam, que por otro lado también ha sido constatado en civilizaciones más antiguas como las mesopotámicas.

En cambio la ortodoxia actual extendida a lo largo y ancho de escuelas de negocio y facultades de economía es la de que es mejor tomar dinero prestado que constituir todo el capital con fondos propios. Por eso cuando viene la tormenta, las empresas sin músculo financiero propio acaban siendo arrastradas por la corriente. Ya saben el término medio está la virtud. Guarden siempre alguna reserva, nunca sabemos lo que está por venir.

La verdadera rentabilidad de un ERP

La rentabilidad de un ERP

Aun siendo un enemigo declarado de los acrónimos, me las he apañado para incluir 2 en 4 palabras. Tal vez sea porque el término retorno sobre la inversión me parece una penosa traducción de un término anglosajón para el que ya tenemos una palabra en español: rentabilidad.

La adquisición de un ERP viene a ser una inversión en bienes de equipo y como toda inversión debemos de prestar mucha atención a su rentabilidad. Cada inversión  responde a una decisión empresarial y por tanto tiene asociado un coste de oportunidad. El problema con los paquetes ERP es que es imposible saberlo, en la medida en que ese coste de oportunidad va asociado a otras decisiones de inversión descartadas que nunca podremos saber que tal hubieran funcionado. Hacer una simulación de cómo habría funcionado un ERP que nos adquirimos ese dedicarse hacer especulaciones cabalísticas.

Por lo tanto cualquier aproximación al ROI ha de  basarse sobre la situación previa a la implantación del ERP con respecto al sistema actual una vez estabilizado. El problema es que esto tampoco es sencillo, para comenzar en la mayoría de los casos carecemos de mediciones detalladas de cual era impacto del sistema de gestión en el funcionamiento de la empresa y la cuenta de resultados. Si el sistema de gestión cumple con unos requisitos mínimos de calidad comenzaremos a disponer de referencias.

¿Se  puede medir el ROI sin un sistema de referencias homologable? Si, pero para ello tendremos que plantearnos antes mucha cuestiones.

El problema de las dimensiones y la ponderación

Tomemos un ejemplo sencillo con el anterior sistema de gestión, el envío de pedidos y el servicio de atención al cliente eran deficientes y esto nos hacía perder clientes. Si estas deficiencias se corrigen con el nuevo sistema es lógico que tengamos un aumento de ventas además de una mejora en la retención de clientes. Por muy evidente que sea esa mejora, existen muchas variables que pueden influir en la mejora, por tanto es muy aventurado imputar la totalidad del aumento en las ventas a una mejora en el sistema de gestión.

Pero el verdadero nudo gordiano de la dificultad de medir la rentabilidad de un nuevo ERP, radica en el empecinamiento de intentar medir todo basándonos en unidades monetarias. Este enfoque resulta muchas veces insuficiente a la hora de conocer que mejoras nos aporta un nuevo ERP. Los incrementos ventas pueden venir acompañados de una disminución en la rentabilidad de la empresa o incluso pueden llegar a generar pérdidas. Una empresa puede mejorar su rentabilidad merced a una decisión estratégica pero a la  larga esta puede comprometer su viabilidad.

Las mejoras en la gestión pueden venir también en términos de un mejor conocimiento del negocio, una mejor capacidad de respuesta o un mayor control sobre los procesos. Algunas de estas cuestiones son imposibles de medir en términos cuantitativos, otras se pueden medir pero no necesariamente en euros.

Durante décadas la eficiencia se ha convertido en el credo universal de la gestión empresarial pero más eficiencia no siempre es mejor. Se puede llegar a hacer más cosas con menos recursos, pero hacerlas peor y por tanto perder clientes.

Imagínense que pasaría si Ferrían Adría pasase a servir hamburguesas en vez de complejos menús de degustación en su restaurante. Probablemente su capacidad para servir cenas aumentaría exponencialmente pero dudo mucho que la gente se acercara a su restaurante para paladear un sucedáneo de la Big Mac. Y es que el valor que aporta a sus clientes no es simplemente llenarles el buche.

Aquí se encuentra la clave para poder medir la rentabilidad que nos aporta un ERP a nuestra empresa y es la capacidad de aportar más valor a nuestros clientes. Esa es la base que debemos de utilizar para realizar cualquier valoración sobre la idoneidad de una inversión. Aportando más valor las ventas y la rentabilidad vienen por añadidura. No queramos construir la casa por el tejado.

La empresa y la creación de valor

la_creacion_de_valorLa creación de valor para sus clientes es lo que mantiene viva a cualquier empresa. Pueden ser muchas las razones que nos lleven a crear un empresa: nuestra ambición, visión, necesidad,  etc… Pero a la larga lo único que la mantendrá a flote es su capacidad de generar valor para sus clientes.  Este es el principio más importante de la economía de mercado, por encima incluso de los incrementos en productividad debidos de la especialización, división del trabajo o innovaciones tecnológicos. De nada sirve es un especialista en algo que no es útil a nadie.

El valor es cualquier característica de un producto o servicio que le hace ser estimado. A nivel crematístico el valor viene a ser análogo a la utilidad. Existen en el ámbito de la economía diversas teorías acerca de la creación de valor. A mí personalmente la que más me convence es la del valor subjetivo o percibido. El valor de cada producto o servicio es una cuestión personal e interna de cada consumidor va que mucho más allá de las características y la funcionalidad intrínseca de cada producto.

Siempre que seamos capaces de de entender ese concepto en su sentido más amplio estaremos dando un paso en la dirección correcta. Un collar de diamantes a priori no tiene ninguna utilidad práctica, pero generalmente su posesión sí que suele prestar algún tipo beneficio a sus propietarios, tales como el refuerzo de la autoestima o remarcar su posición social o  económica.

La función básica de la empresa

Decía un personaje de una película, que las únicas preguntas realmente importantes son el ¿qué? y el ¿por qué?, el resto son solamente la consecuencia de estas dos primeras.

En el mundo empresarial, la creación de valor debería ocupar el lugar del ¿qué? Cuando nos hacen una pregunta del tipo ¿a qué se dedica vuestra empresa?, la respuesta debería ser algo del estilo: agilizamos la gestión de nuestros clientes o transportamos personas a lo largo de todo el mundo, en vez de responder implantamos software o somos una aerolínea.   Lamentablemente hoy en día lo habitual es responder a un “¿Qué?” como si nos preguntarán “¿Cómo?”.
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La función empresarial consiste en hacer cosas por otros a cambio de dinero, simple y llanamente. Esto exige que seamos capaces de percibir los deseos, problemas, ambiciones, miedos y demás expectativas de un tercero y le aportamos una solución para cumplirlas o bien para mitigarlos, con un coste que sea razonable para todas las partes.

El valor está en el conocimiento de nuestros clientes

Como las folclóricas las empresas nos debemos a nuestro público, personas de carne y hueso que al igual que nosotros. Nuestra capacidad de empatizar y comprender a nuestro público objetivo, es vital para lograr el éxito de nuestra empresa.

No importan los medios tecnológicos a nuestro alcance, sino somos capaces de enfatizar y ponernos en la piel de nuestros clientes. Da igual que contemos con un supercomputador o un colisionador de hadrones, un tío con libreta y papel, será capaz de hacerlo mucho mejor que nosotros si sabe captar mejor que nosotros que es lo que realmente está pidiendo el mercado.

Por eso desde porlaempresa.com queremos contribuir en la medida de nuestras modestas posibilidades a un cambio en la mentalidad empresarial de nuestro país, que haga suya esa idea.

Las dos claves de la creación de valor

En definitiva para ser capaces de crear valor debemos de ser capaces de dar respuesta a una pregunta: ¿qué? ¿Qué es lo quieren nuestros clientes? Si queremos esmerarnos y sacar nota debemos de ser capaces de dar respuesta a otra pregunta más: ¿Por qué  lo quieren? Es en la respuesta a esta pregunta donde reside la capacidad de superar las expectativas.

Mientras les demos a las personas lo que quieren estaremos colmando sus expectativas, cuando les damos algo mejor todavía es cuando comienza la auténtica creación de valor.

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Comienza un nuevo curso: recapitulación y declaración de intenciones

El primer lunes de septiembre es el pistoletazo de salida, para un nuevo “curso” en el mundo de la empresa. Son muy pocos los afortunados que todavía están de vacaciones y la actividad vuelve a sus niveles normales. Llega por tanto el momento de recapitular lo andado en el anterior curso y marcarnos unos objetivos y metas para el siguiente curso.

Entre septiembre 2012 y Junio 2013, hemos incrementado de manera sustancial la cantidad de artículos publicados. Pero no es solamente una cuestión de cantidad, en cada uno de ellos hemos intentado crear un contenido de valor para todos los profesionales del mundo de la empresa, especialmente para aquellos que más trabajan con las aplicaciones de gestión.

Durante el año pasado hicimos un especial hincapié en generar contenido que sirviera de ayuda a las empresas que tienen que afrontar la compra o sustitución de un sistema informático clave. Este año sin dejar de lado esta faceta, queremos  abrir un nuevo frente y crear artículos que ayuden a las empresas a sacar más partido a sus sistemas de gestión.

Pasamos por alto muchas veces que lo realmente importante de las herramientas no es su grado de sofisticación, sino lo que nosotros como empresa somos capaces de obtener de ellas. Algunas empresas que sacan muchísimo más partido a su modesta solución de gestión, que otras que cuentan con los sofisticados paquetes de los que apenas utilizan un 20% de la funcionalidad total.

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“Thinking outside of the box” o el ir más allá

Nuestro objetivo, no es que su empresa  saque partido  al 80% o 90% de la funcionalidad de su software. Creemos que se puede ir más allá todavía, si somos inteligentes y sabemos aprovechar de otra manera los recursos que tenemos a nuestra disposición. Saliéndonos del molde podemos obtener retornos del 1000%.

Disponer de sofisticadas herramientas como un ERP o un sistema de Gestión Documental, combinados con otras herramientas, más algo de formación y sobre todo mucha imaginación, nos da las posibilidad de crear toneladas de valor para sus clientes sin necesidad de realizar grandes inversiones, simplemente cambiando nuestra forma de pensar y de trabajar. Y sobre todo planteándonos continuamente nuevas preguntas, abandonando nuestra zona de comodidad.

La revolución tecnológica en la que estamos inmersos ha sido una fuerza que ha tendido a la homogenización y universalización. Las ciudades tienden cada vez a ser más parecidas, todos llevamos las mismas marcas de ropa a lo largo y ancho de todo el mundo, utilizamos los mismos móviles, comemos el mismo tipo de comida…

Pero en un mundo así, todo el pastel queda en manos de unos pocos. En la medida en que no seamos capaces de pensar y actuar de una manera diferente y propia y sigamos siguiendo los dictados de los grandes gurús que sirven para todos igual, acabaremos siendo pequeñas abejas de una sociedad colmena.

Existen señales de nos indican que la tendencia a lo homogéneo se está inviertendo. Al fin al cabo es lógico que la tecnología nos haga más libres e independientes y no todo lo contrario.

Los primeros que sepan subirse a ese tren y hacer cosas nuevas con las mismas herramientas,  tendrán su premio. Pero para eso hace falta saber saltarse las normas no escritas, esquivar el tsunami de las tendencias globales y centrarnos en nosotros mismo y nuestro entorno inmediato. Aquel que somos capaces de percibir con nuestros sentidos y medios propios.

Feliz curso a todos.

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Las habilidades de Gestión para el Director de IT

La mayoría de los Directores de IT de nuestro país cuentan con un pérfil técnico y son una escasa minoría los que no cuentan con formación técnico-científica, especialmente ingeniera informática, y que su principal foco de experiencia es la gestión y no la tecnología.

Cuando un técnico pasa ocupar un puesto de Director o Responsable de Departamento es lógico que tenga ciertas lagunas en cuanto al mundo de las gestión se refiere que es una profesión totalmente diferente y que requiere de un arsenal distinto de habilidades y conocimientos.

No obstante muchos Directores de IT, suelen cubrir la carencia en formación con un talento y tendencia innata hacia al liderazgo. Aunque con esto muchas veces tal vez les más que suficiente, nunca viene mal tener en consideración cuales serán las principales habilidades de gestión que le ayudarán a desempeñar mejor su puesto:

1. Negociación: En el campo de las nuevas tecnologías, el Director de IT es muchas veces como el el lazarillo que guía a la empresa a ciegas por el complejo mundo de la tecnología. Por su posición y función además ha de jugar un papel clave en la negociación con proveedores de tecnología, ya sea de productos o de servicios.  Para desarrollar bien esta función no basta simplemente con tener un conocimiento profundo de los productos y servicios, es necesario también saber negociar. Para ello sólo hay un secreto: preparación, existen innumerables guías, algunas de ellas incluso gratuitas, sobre negociación, con sólo dedicar un poco de tiempo  a aplicar la teoría a cada negociación concreta su capacidad de negociación mejorará de manera sustancial.

2. Delegación: Cuando uno es el jefe tiene que saber delegar y que sean otros los que se ocupen de los detalles. Esto es algo que suele costar mucho a las personas con perfil técnico que pasan a ocupar cargos de gestión. Pero es algo fundamental, el arquitecto no puede estar colocando los ladrillos tienen que estar atento al conjunto.

3. Comunicación: Dirigir significa colaborar e interactuar y para esto es necesario ser capaz de comunicar. No todo el mundo es un comunicador nato, pero con un algo de entranamiento y preparación cualquiera de nosotros puede mejorar sustancialmente su capacidad de comunicar. Un consejo, hay que poner siempre una chispa de emoción a todo lo que intentamos transmitir, las personas nos somos CPU´s, necesitamos que nos hagan sentir para atraer nuestra atención.

4.Visión Estratégica: Se acabó el echar balones y achicar agua para la que nave no se hunda. Un directivo no solamente tiene que ser consciente de la realidad de la empresa, también tiene que tener un ojo siempre oteando el horizonte. En busca de oportunidades, amenazas y retos. No podemos dejar el viento nos arrastre de lado a lado.

5. Liderazgo: Dirigir bien es liderar, en el buen sentido de la palabra. Quítale todas las connotaciones tiránicas o despóticas  que tengas asociadas a ese concepto. El verdadero líder es que el sabe dirigir con vocación de servicio. Cuando tienes un equipo de personas a tu cargo, tienes una responsabilidad hacia ellos, has de ser capaz de sacar lo mejor de cada uno y juntarlo para que dos más dos no sean cuatro, sino cinco o siete.

Estas son sólo algunas de las principales, hay muchas más. Pero el que domine de verdad estas cinco, ciertamente necesitará de muy poco más…