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Como influir a nivel interno en el proceso de implantación de un ERP

infuir_proceso_erpLa compra de un ERP por parte de una organización es un proceso complejo con implicaciones para todos los departamentos. La capacidad funcional y de uso que ofrezca la solución a los problemas específicos de nuestro departamento tendrá  implicaciones  a largo plazo en nuestra forma de trabajar e integrarnos con el resto de la empresa.

A  la hora de optar por una solución ERP es recomendable tener una visión global de empresa y no dejarse llevar por cuestiones departamentales que afectan solo a una pequeña parte. Lo óptimo es que cada departamento tenga una presencia en el proceso y sea capaz de poner encima de la mesa cuáles son sus necesidades y requerimientos para que la solución cumpla con sus expectativas y necesidades. No hacerlo es una imprudencia con consecuencias a largo plazo.

Los departamentos deben observar una actitud asertiva e integradora. Con  una implicación una implicación activa en el proyecto, orientados a la mejora, teniendo en cuenta el esfuerzo que supone el cambio. Debemos plantear las necesidades a cubrir en nuestro departamento y si observamos resistencias en el resto, el camino es demostrar el impacto negativo que en el futuro tendrá para la organización. No debemos de olvidar nunca que uno de los principales objetivos es siempre integrar las operaciones de la empresa de forma efectiva

Saber lo que queremos

Lo primero es hacer un análisis de que ventajas y mejoras esperamos lograr y que aspectos clave del funcionamiento de nuestro departamento, no queremos que se vean alterados. Lo interesante en esta fase es ser lo más extensivo posible y luego priorizar los objetivos según su importancia, conscientes de que generalmente va a ser muy difícil que todos se cumplan. Por eso es muy importante tener claro que es lo irrenunciable.

Para poder defender nuestra posición nada mejor que aportar datos y cifras. Aunque a veces estas puedan tener un carácter especulativo. Es mejor una especulación fundada y elaborada que una valoración a voz de pronto.

Un buen negociador tiene clara siempre la lista de prioridades e incluso hará especial énfasis en aspectos que no son realmente importantes para él a fin poder utilizarlos como concesión a la otra parte, asegurándose así el no renunciar a ninguno de sus puntos clave.

Desarrollar una estrategia

Una vez que tenemos claro que es lo que queremos obtener llega el momento de definir una estrategia. Para ello debemos de ser capaces de manejar un enfoque lo más amplio posible.  Cuando tratamos asuntos complejos que involucran a muchas personas con fuertes conflictos de intereses, nos enfrentamos a niveles de complejidad que no admiten soluciones sencillas ni lineales. Máxime si tenemos en cuenta que cualquier solución que no satisfaga ampliamente a todas las partes puede ser considerada como un fracaso.

Primer frente: Participar y ejercer cierto control  sobre el proceso

Cuando se da un proceso de cambio de este tipo, no suele haber muchos voluntarios a nivel interno con ganas  de implicarse. En la mayoría de los casos un cambio de ERP suele verse como un mal inevitable. Algo que la empresa necesita para mejorar y seguir creciendo pero que supondrá una molestia durante el tiempo que dure, entorpeciendo los quehaceres diarios pero que con el tiempo traerá una supuesta mejora que aún está por demostrar. Siempre hay gente implicada que cree en la importancia del proyecto, convencida de que es necesario para que la empresa pueda progresar. También hay personas que no tienen ningún interés en el cambio y que se dedican a torpedear el proyecto de manera más o menos indirecta. Casi siempre ambos extremos son una minoría y el grueso general de la empresa suele adherirse a la primera visión.

Si queremos aprovechar el proceso para el provecho de nuestro departamento, debemos de ser capaces de manejar las expectativas que este genera en las distintas partes implicadas. La indiferencia por parte de otros,  puede ser un factor clave en nuestro favor a la hora de poder ejercer un cierto control sobre el proceso. Teniendo una implicación temprana y activa seremos capaces de lograr la influencia necesaria para hacer valer nuestro punto de vista además de información de primera mano sobre su marcha y las implicaciones. Pudiendo influir sobre fechas, recursos y fases de despliegue.

Segundo frente: La búsqueda de aliados internos

En un proceso entre varias partes es muy complicado salir victorioso en solitario. Por eso es importante saber alinear y alinearnos con el resto de agentes implicados. Un buen método es comenzar por aquellos departamentos o partes de la empresa que están más estrechamente vinculados con nuestra área funcional, ya que seguramente habrá muchos procesos en los que intervienen ambos departamentos y en los que una mejora traería un beneficio mutuo.

Por ejemplo cualquier mejora en los proceso de recepción de materiales incide positivamente en el departamento de fabricación.  Siendo conscientes de estas relaciones, podemos encontrar más puntos de entendimiento con el resto de departamentos, para entre todos ser capaces de definir una solución que realmente responda a las necesidades de la empresa.

Otro factor muy importante a tener en cuenta son las luchas de poder inherentes a cualquier organización, incluso las caritativas. Cualquier cambio estructural importante tiene implicaciones potenciales en el status quo y las relaciones de poder. Aquí entramos muchas veces en cuestiones de carácter personal que poco o nada tienen que ver con una buena gestión. Muchas veces se invierte más esfuerzo en ganarse de cualquier manera la confianza de los superiores que en el desempeño correcto del trabajo. Nadie mejor que usted puede saber cómo está la situación en  su empresa, pero esto no siempre es suficiente. Conviene reflexionar sobre cómo se comportarán las distintas personas clave ante el nuevo proyecto. No podemos pasar por alto la capacidad de veto o de impulso que algunas personas clave pueden tener sobre aspectos que nos resultan cruciales.

Tercer frente: las relaciones con el partner

En más de un 90% de los casos las implantaciones son llevadas a cabo por personal ajeno a la empresa que trabaja de forma estrecha  con el equipo interno. Cuando una consultora afronta un proyecto como este, debe de hacer una gestión del cambio efectiva que elimine o minimice las trabas al proyecto. Para esto es imprescindible contar con aliados dentro de la empresa.

¿Pero qué ventajas puede obtener su departamento de tener una buena relación con el partner? Muchas y muy variadas. El proceso de implantación de un ERP es a dos partes y para lograr el éxito se necesita una implicación muy activa por parte de ambos. Es el partner el que propone un plan de proyecto, calendarios, etc… y en general la mayor parte de las acciones que por supuesto tendrán que ser ratificadas por la empresa. Si conseguimos establecer un puente de comunicación y confianza efectivo con la consultora, tenemos mucho ganado de nuestra parte.

Una actitud colaborativa con el partner hará la transición mucho más fructífera, evitando problemas y maximizando beneficios. Además son ellos los que cuentan con la experiencia en este tipo de proyectos y pueden asesorarnos de manera valiosa a la hora plantear estrategias o adoptar mejoras.

Si tenemos en cuenta estos tres puntos, estaremos en disposición de maximizar el potencial de la nueva solución para nuestro departamento, ejerciendo una influencia positiva que se traduzca en mejoras en el trabajo de nuestro equipo y los resultados ofrecidos.

 

La gestión logística como ventaja competitiva

La logística es la ciencia y  arte de disponer de los recursos adecuados en el momento y lugar oportuno. Se trata de  responder a preguntas¿qué? ¿cuando? ¿donde? ¿cómo?  y ¿a quien?.  Es una disciplina antigua que va mucho más allá del campo empresarial. Hunde sus raíces en lo militar y ha jugado un papel clave a lo largo de la historia en el desempeño de muchas batallas.

Los sitios, una táctica militar tan frecuente hasta la invención de la aviación aérea, no son más que una forma de guerra logística.  Cercar al enemigo hasta que agote sus recursos y una vez agotados esperar  a que se rinde o caer sobre él. Fue así como los romano tomaron Numancia.

Durante siglos, los grandes estrategas militares han mostrado su honda preocupación en todos los asuntos relativos a la logística, conscientes de que hasta el ejército más poderoso, sin suministros, acaba convirtiéndose en una legión de desesperados famélicos. Todo este conocimiento ha sido en gran parte  transferido a las empresas en su batalla por conquistar los mercados.

La guerra de nuestro tiempo

Hoy en día con  unos mercados internacionales totalmente conectados y con las fronteras más permeables de la historia, la gestión logística se ha convertido en aspecto crucial. Máxime cuando la diferenciación por producto es cada vez más difícil. Y la batalla de la imagen de marca  y la publicidad sólo puede ser jugada por los grandes jugadores.

El tener la habilidad de colocar nuestro producto en el lugar y momento adecuado, a un precio asumible por nuestros clientes, pone a nuestra empresa en una posición ventajosa. No hay que olvidar que el producto que no está disponible a la hora de ser comprado se convierte en un producto inexistente.

La gestión de la cadena de suministros

No solamente hay que saber hacer llegar al cliente nuestros productos, también es crucial saber abastecerse. Esto puede marcar la diferencia entre ser competitivos o no serlo. El mantener un nivel mínimo de stock, hacer un aprovechamiento total de las compras y obtenerlas al  mejor precio posible, es un factor clave si queremos hacer a nuestra empresa competitiva en precios.

Para lograrlo hay que crear relaciones estables y duraderas con nuestros proveedores. Comunicarles de manera inteligente que es lo que necesitamos, para que se adapten más fácilmente a nuestras necesidades y ofrecerles los incentivos adecuados. Para recorrer un camino largo, nada mejor que contar con socios de largo recorrido.

La gestión competitiva de la logística

Algunos estudios determinan que los costes totales de la logística suponen un 30% del total de los costes de la empresa y suponen un 9.25% de media sobre el precio de venta.

Muchas veces la clave no es estar en todas  las batallas, sino en encarar aquellas batallas que  realmente merecen la pena. Especialmente en aquellos sitios pocos rentables. La base fundamental de una gestión logística competitiva es tener bien identificados los costes operativos y saber cómo son afectadas por variables como la ubicación, el producto, forma de pago u otras como el nivel de servicio al cliente. Muchas veces unos altos costes logísticos vienen asociados a la presencia en mercados y clientes que no son realmente interesantes o que todavía no hemos encontrado una forma para poder abordarlos con una mayor rentabilidad.

Para hacer esto de manera exitosa tenemos que tener claro la identidad de nuestro producto y de nuestra empresa. Nadie espera poder encontrar una botella Möet Chandom en una tasca de pueblo. No tiene sentido servir vino de marca “Hacendado” en Puerto Banus. Son dos ejemplos muy extremos. Pero en cualquier categoría o rama de productos y canal de distribución es fácil encontrar ejemplos de presencias inadecuadas.

Cada vez que hacemos un esfuerzo para colocar nuestro producto en un canal o en punto de venta que no nos interesa, estamos desperdiciando una energía valiosísima que podría ser empleada en propósitos más adecuados.

La cuestión de los recursos propios en la logística

En la guerra tradicional siempre ha habido una cierta desconfianza hacia los mercenarios. Aunque el fondo cualquier soldado que cobra un salario, es un mercenario. Cuando está en juego algo tan crucial como la hegemonía o la supervivencia de un país es lógico no  contar con extranjeros.

Pero en la lucha por los mercados, todos somos extranjeros y mercenarios. Salvo el emprendedor o visionario que quiere sacar adelante su proyecto y los que se unen a él por convicción o afinidad personal (que son una ínfima minoría), todos estamos en esto por dinero.  El principal ánimo de los mercados es el lucro. Por eso hay que saber valorar los recursos ajenos.

Se puede hacer un gran producto sin tener una sola fábrica. Se puede tener una gestión logística excelente sin poseer un solo camión o almacén. Alguna empresa como Nike, que es puntera en su segmento no tiene ni lo otro. Coca-Cola tampoco.

Por eso tener una estrategia logística ganadora es una cuestión de conocimiento, ideas, control, información, relaciones e ímpetu.

Cuando planteamos un sistema logístico debemos de ser capaces concebirlo no como algo fijo y monolítico. Sino con un organismo vivo. Adaptable, abierto en constante búsqueda de señales de su entorno. Con un propósito. Sólo así conseguiremos hacer de la nuestra gestión logística una ventaja competitiva.

 

Los puestos IT del futuro (II): roles al alza

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¿Qué nos deparará el mañana? Difícil de ver el futuro es, siempre en movimiento está… Si bien es cierto que durante los últimos años estamos viendo ciertas tendencias, que han sido sostenidas, lo que nos permite aventurar algunos puestos que seguro que van a tener una importante demanda durante los próximos años.

Perfiles al alta:

Desarrollador web: Hace algunos años  el presidente de Google España dijo que la web estaba muerta, está claro que se equivocó. Cada día ofrece más signos de vitalidad. PHP, Javascript, SQL, HTML, DART  y alguna otro más son las principales tecnologías que se piden para cualquier desarrollador web. Incluso el conocimiento de frameworks y librerias bien establecidas como WordPress, Druppal, three.js, d3.js.  Hay que tener en cuenta que con la incorporación de nuevos estándares como WebGl que permiten a los navegadores utilizar la capacidad de cálculo de las tarjetas de video, las aplicaciones web va a entrar en una nueva era que les permitirá combinar la potencia de las soluciones de escritorio con interconectividad de los protocolos web.

Aquí tenemos distinguir claramente entre Backend y Frontend Developers. Los primeros muy centrados en el lado del servidor, ofreciendo los datos que necesita la aplicación para cada solicitud http, y los segundos muy centrados en el navegador, interfaz de usuario, diseño, funcionalidad etc… Aunque tampoco es raro encontrar programadores con amplios conocimientos en ambos campos.

Para los FrontEnd muchas veces es recomendable tener unos mínimos conocimientos de diseño y maquetación.

Data Scientist: Un data scientist es la evolución de un analista de negocio. Generalmente no son Ingenieros IT. Suelen ser personas especializadas en un campo determinado: economistas, sociólogos o marketeros que tienen fuertes conocimientos en IT y estadística.

Han de ser capaces de extraer valor de los datos, detectando tendencias y patrones. En cierta manera tienen que ser mitad analistas y mitad artistas. La principal diferencia entre un Data Scientist y un analista de negocio, es que los últimos suelen depender de pocas fuentes, como por ejemplo la BD de un ERP. Los Data Scientist han de ser capaces de combinar múltiples y dispares bases de datos de una forma que permita obtener conclusiones verificables capaces de guiar la estrategia empresarial. En definitiva han de ser capaces de extraer el significado de los datos.  Y a ser posible construir modelos que permitan construir estrategias de mercado sólidas.

Devigner/desveloper: Dentro al área de desarrollo web existe una nueva profesión. Los Devigners, mitad Front End Developers y mitad Diseñadores. Pueden haber evolucionado desde cualquiera de ambas ramas; el diseño o la informática. Si bien necesita tener sólidos conocimientos de ambos especialmente de HTML5, CSS3 y Javascript. En Javascript se valora muy positivamente el manejo de librerías comunes en diseño web actual como jQuery o Modernizer.

En cuanto al diseño gráfico el manejo de las suite CS de Adobe (Phothoshop, Illustrator y las herramientas más especificas del diseño web: Muse, Score, Dreamweaver).  También es cierto que los gráficos vectoriales tienen cada vez más importancia en el diseño web, por lo cual conocimientos sólidos de SVG, el estándar web de los gráficos vectoriales, pueden ser muy positivos

Debido a la evolución de la web como un medio mucho más dinámico también es recomendable que tenga conocimientos de la parte del diseño gráfico relativa a la animación y gráficos en movimiento o “Motion Design” debido a que el uso de pequeñas animaciones se han constituido como un elemento importante en diseño web.

Programación visual: El desarrollo de las herramientas visuales de programación, especialmente los editores de nodos permite que ya no sea necesario el escribir ni una sola línea de código para desarrollar aplicaciones o escribir programas. Esto unido a las capacidades de los editores de Interfaces de Usuario nos permite el desarrollar y entregar aplicaciones de negocio en múltiples dispositivos en un tiempo record.

Si además añadimos la notable popularidad de las plataformas de desarrollo que consiguen reunir en un entorno integrado todos los aspectos necesarios para la creación de aplicaciones: herramientas de desarrollo, de diseño de interfaces, abstracción de fuentes de datos, tenemos una nueva forma de crear y entregar software.  Una nueva eclosión del desarrollo a medida, reduciendo los riesgos asociados al mantenimiento de este tipo de aplicaciones y con un nivel menor de conocimientos técnicos.

Con este tipo de herramientas el desarrollo de soluciones se convierte más que nunca en una cuestión de encontrar soluciones ingeniosas y no tanto un problema de conocer las especificaciones de un determinado lenguaje de programación  o sistema operativo.

 Scripter: Las aplicaciones complejas utilizadas por las infinidad de empresas e instituciones ofrecen cada vez más posibilidades de personalización mediante el uso de lenguajes de script que nos permiten mediante el uso de una API provista por el fabricante y de un entorno seguro de ejecución,  la capacidad de modificar el funcionamiento, usabilidad e incluso de añadir nueva funcionalidad a los paquetes establecidos.

Realmente la profesión de scripter tiene varias décadas.  Es un trabajo bastante común en los estudios de animación y efectos visuales. Donde muchas veces se tienen que forzar el software hasta un punto extremo para conseguir el resultado deseado. Conscientes de esta situación los fabricantes han ido mejorando las capacidades de adaptación de sus soluciones mediante scripting.

En el mundo de las aplicaciones de gestión  los fabricantes también han seguido esta tendencia, permitiendo un nivel de adaptación que posibilita cambiar totalmente el funcionamiento y la lógica de negocio de la solución e incluso añadir nuevas funcionalidad o módulos. Hasta tal punto que muchos partners y clientes lanzan soluciones verticales adaptadas a un sector específico.

Especialista en APIS

Las API´s son librerías de funciones y métodos de una aplicación externa que pueden ser utilizados por otros programas. Aunque para mucha gente esto tal vez no tenga ningún sentido el hecho es que las API´s están muy presentes en nuestra vida: cada vez que abrimos una página web y vemos insertado un Tweetline o  un mapa de Google Maps.

Básicamente nos permiten dotar a nuestra soluciones de funcionalidad muy avanzada y compleja desarrollado por terceros que nos dejan o alquilan utilizar sus librerías e infraestructura.

El ejemplo más obvio de la utilidad de las API´s es sin duda la incrustación de mapas. Sin ese tipo de servicios cualquier aplicación que quiera ofrecer este tipo de servicios, como por ejemplo una web de búsqueda de hoteles en la que se da al cliente la opción de comprobar la ubicación del hotel seleccionado. Tendría que desarrollar desde cero toda esa funcionalidad, almacenando todos los datos de cartografía, desarrollando un sistema de navegación fluido a través de los mapas y métodos de señalización de las ubicaciones. En definitiva una tarea ingente que puede desbordar a cualquiera y que no merece la pena realizar si podemos aprovecharnos del trabajo hecho por otros.

Aunque las API´s nos pueden ahorrar mucho trabajo y abrir nuevas posibilidades,  también requieren invertir un esfuerzo previo en conocerlas. Si vamos a utilizar una API simplemente para añadir una funcionalidad específica a una aplicación. Tal vez no merezca la pena todo el esfuerzo que conlleva aprender a manejar una API compleja como puede ser la de Google Maps y es mejor contratar a un especialista.

En fin esto ha sido todo. Una de cal y otra de arena. Esperamos que haya sido una lectura interesante. Estamos siempre abiertos a vuestras dudas y sugerencias.

ERP y modelo de negocio

En un entorno en el que han caído gran parte de las barreras geográficas y culturales, el modelo de negocio de una empresa es crucial. Sólo un buen modelo de negocio nos permite  generar valor para nuestros clientes de una forma sostenible.

Este define la esencia profunda de lo que realmente es y hace nuestra empresa, más allá de vender un tipo de producto u ofrecer un determinado servicio. Los restaurantes con dos estrellas Michelin y las cadenas de comida rápida  ofrecen básicamente el mismo servicio, pero de una forma totalmente distinta. Es ahí donde está la clave, en el cómo se hace y no en el que se hace.

Empresas que ofrecen productos  que a priori no tienen nada que ver, pueden tener un modelo de negocio totalmente diferente, como en el caso de los productos de lujo, ya sean coches, joyas o vestidos de alta costura. Podríamos caer en la tentación de asociar el modelo de negocio a los distintos segmentos de mercado. Aunque esta podría ser una buena aproximación, la realidad es un poco más compleja

El modelo de negocio se compone de un conjunto de procesos, normas, pautas, convenciones y consensos   que permiten poner en práctica la visión de la empresa sobre un determinado negocio. Nótese que esta siempre hablando de elementos intangibles. No son directamente observables pero sin ellos la empresa no sería nada.  Son en cierta manera el alma de la empresa.

Pero esto sólo es una parte de la ecuación. Para poder convertir nuestro modelo de negocio en un sistema real capaz de dar respuesta a los deseos de nuestros clientes debemos de contar con una infraestructura adecuada que lo soporte. Cuando hablamos de infraestructura no solamente nos estamos refiriendo a edificios, vehículos y activos fijos. También estamos hablando recursos humanos, estructura legal, recursos financieros y por supuesto sistema de información y gestión. Un sistema formal que tiene que contar con un soporte documental o transaccional. Lo que en definitiva viene a hacer un ERP.

Los sistemas de gestión juegan un papel fundamental a la hora de desplegar nuestro modelo de negocio y han de formar una capa inmediatamente superior a la definición del mismo. Vienen a ser la tela invisible que une todos los recursos y que determina las relaciones que se dan entre ellos. Transforma un modelo de negocio en algo más detallado, con unidades de negocio, departamentos, instalaciones, cuentas, almacenes, depósitos, planes de fabricación, presupuesto de tesorería,  entradas, salidas, recursos  y un  largo etc… Todo ello con relaciones y jerarquias bien definidas y estructuradas.

De la capacidad y flexibilidad de nuestros sistemas dependerá en gran medida las posibilidades reales de desarrollo de nuestro modelo de negocio tal y como hayamos planteado y su posterior adaptación a las contingencias que tiene que afrontar cualquier empresa.

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El ERP y el modelo de negocio

Existen dos maneras principales de confrontar nuestro ERP o sistema de gestión con nuestro modelo de negocio. La primera, más frecuente de lo que nos gustaría consiste en adaptar la empresa a una solución vertical prediseñada según los requisitos de otra empresa para la que fue concebida la solución, todo bajo el pretexto de ahorrar algunos euros en el corto plazo.

En la gran mayoría de las ocasiones las empresas que se dejan arrastrar por esta opción, suelen cometer un grave error. A menos claro está que su máxima expectativa sea una supervivencia precaria que les conduzca a una muerte lenta.

A nivel particular la empresa diluye su propia identidad asumiendo la forma de trabajar de otra empresa que aunque esté en un mismo sector puede tener un modelo de negocio totalmente diferente. En segundo lugar, la extensión de este tipo soluciones tiende a empobrecer la oferta homogeneizándola y haciendo más difícil distinguir a los competidores. Lo que se acaba convirtiendo en una guerra de precios. Hasta que llega un competidor con un planteamiento más audaz que pone patas arriba el mercado.

El camino más audaz

Existe una segunda vía que consiste en utilizar el software como herramienta para desarrollar nuestra visión y hacer realidad nuestro modelo de negocio. Es un camino tal vez más difícil, pero es nuestra única opción para poder forjar ventajas competitivas que sean sostenibles con el tiempo.

Para ello siempre es mejor contar con soluciones con una amplia funcionalidad que nos permitan configurar la solución en base a nuestras necesidades reduciendo al mínimo la necesidad de desarrollos a medida.

Este es un aspecto crucial ya que a la larga los desarrollos a medida harán más difícil la evolución de nuestro sistema conforme cambien los mercados o planteamientos empresariales  o simplemente haya un cambio tecnológico.

La diferenciación en mercados saturados

Dos factores fundamentales han influido durante las últimas décadas en los niveles de competencia en casi todos los mercados: la permeabilización de las fronteras y las nuevas tecnologías. Estos dos elementos no han operado de forma aislada sino que además se integrado en procesos que se retroalimentaban. El proceso de apertura internacional denominado como globalización, no hubiera sido tan intenso sin los avances en las TIC que han permitido que personas e instituciones se hayan incorporado a este proceso con más facilidad y rapidez.

Aunque esta transformación siempre ha sido vendida como una gran oportunidad para todos, lo cierto es que el mundo empresarial las pequeñas y medianas empresas generalmente han sido las más perjudicadas en este proceso.  Esto ha sido debido principalmente a dos factores.

Por un lado este tipo de empresas jugaban como baza importante su cercanía con los clientes y las diversas barreras de entrada que otras empresas tenían para acceder a sus mercados: idioma, aranceles, etc… Al abrirse las fronteras y disponer su competencia global de herramientas como  la venta por internet, las empresas locales han visto como la competencia en sus mercados naturales se ha visto intensificada.

Hace 15 años para comprar un libro tenías que ir a una librería. Cuando se compraba  un libro raro se encargaba por correo o se podía encargar en la librería. Pero generalmente, el 90% de los  lectores, se limitaba a contentarse con lo que encontraba en las estanterías. Con la llegada de internet y especialmente de Amazon, todo esto ha cambiado drásticamente. La librería de la esquina está compitiendo con grandes gigantes a nivel global, con unos catálogos impresionantes basados en libros de poca tirada, que difícilmente podrían ser rentables para una librería tradicional.

Por otro lado aunque estas tendencias se vendieron como una gran oportunidad para todo el mundo, en principio han sido los grandes grupos empresariales los que más se han beneficiado de estos cambios por varias razones. Tienen los recursos financieros, la infraestructura y el know-how para sacar partido de ello. Por supuesto que ha habido muchas excepciones, la propia Amazon es una empresa salida de la nada hace 25 años que se ha convertido en un gigante de más de 25 millardos.

Pero en general lo que más hemos visto es como el tejido empresarial local y nacional se veía erosionado por los grandes jugadores. Algo parecido a lo que ha ocurrido con Ikea en el sector del mueble.

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Unos mercados saturados

Si la competencia siempre ha sido intensa, hoy lo es más todavía. Una tienda de móviles de un  centro comercial, está a la vez compitiendo con el resto de tiendas y con la página web de móviles chinos. Para las empresas de medio tamaño, esto les obliga no solamente a lanzarse al contraataque e intentar aumentar su área de operaciones y de influencia, además tienen que ser capaces de construir una identidad corporativa fuerte. No solamente basada en la imagen, sino también en su modelo de negocio, en la forma en que son capaces de dar valor a sus clientes.

En unos mercados en los que las barreras de entrada por cuestiones geográficas y culturales se han reducido enormemente, las empresas no pueden aspirar a simplemente conservar su fondo de comercio por simplemente ser empresas locales.   Necesitan desarrollar modelos de negocio con personalidad que aporte verdadero valor en su área de actividad y que sea capaz de funcionar en diferentes mercados.

Para lograr esto, es necesario dotarse de una cierta  infraestructura a varios niveles. Para empezar la empresa no puede ser un simple despacho de productos. Hay que prestar atención a las cuestiones estratégicas, el marketing y especialmente al producto.  Y además de todo esto hay que contar con unos sistemas de gestión que sean capaces de servir de soporte a ese modelo de negocio propio. Porque sólo  a base de hacer las cosas de una forma distinta podremos diferenciarnos de nuestra competencia.

La clasificación de los ERP (I)

Tradicionalmente se ha venido utilizando una clasificación basada en Tiers (o  niveles) para diferenciar de las distintas soluciones ERP. Debido a la falta de un organismo regulador o un consorcio tipo www3 encargado de la estandarización de las soluciones ERP, estas clasificaciones no dejan de tener un componente arbitrario que varía dependiendo de la institución o analista que realice esa clasificación. No obstante existe un cierto consenso sobre la metodología utilizada.

En primer lugar se aceptan tres niveles Tier que vienen a corresponderse grosso modo con las siguientes categorías:

–          Tier 1:  Soluciones orientadas a grandes negocios globales

–          Tier 2: Soluciones orientadas al midmarket.

–          Tier 3: Soluciones orientadas a negocios de tamaño pequeño y medio.

Algunos analistas han propuesto la existencia de un Tier4, orientado a empresas más pequeñas todavía. No obstante cuesta creer que las soluciones orientadas a este tipo de empresas puedan considerarse como auténticos ERP.

El principal problema de basar nuestra clasificación en criterios de tamaño de la empresa destinataria de la solución es que este criterio varía entre regiones económicas e incluso entre países de una misma área económica, como pueden ser Portugal y Alemania.

Otra forma de definir un poco más esta clasificación es basarnos también en la funcionalidad ofrecida. Para los productos de Tier1 la cuestión está bastante clara. Las soluciones de Tier1 tienen un altísimo nivel de escalabilidad, llegando a lograr que decenas de miles de usuarios estén conectados a la solución.

Los productos Tier1 al haber sido diseñados para servir las necesidades de las multinacionales y tiene que ser capaces de gestionar muchas compañías integradas en un único sistema, sujetas a distintas regulaciones y normas fiscales y con usuarios trabajando en distintos idiomas.  Sin duda estas cuestiones suponen la principal barrera entre el Tier1 y el resto.

No obstante, las soluciones de Tier1 ofrecen también una funcionalidad mucho más amplia, con un mayor número de módulos. Necesitan de menos desarrollos para poder adaptarse a las necesidades de cada empresa y las adaptaciones son llevadas a cabo basándose en parametrizaciones.  Esto tiene muchas ventajas, la principal es una menor complejidad a la hora de migrar a nuevas versiones.

Lógicamente los requerimientos en infraestructura y hardware para soportar este tipo de soluciones son mayores también y están casi siempre fuera del alcance de las compañías de tamaño medio. La arquitectura del software propiamente dicha es también mucho más compleja.  Todo este tiene un reflejo en el coste final de la  solución a todos los niveles: licencias, hardware, servicios, soporte, etc…

Si los fabricantes detrás de las soluciones de Tier1 son capaces atender una demanda a nivel global, los de Tier2, aunque cada vez más presentes en más países, suelen tener un alcance geográfico mucho más limitado. Los fabricantes de Tier3 suelen limitar la presencia a su país de origen.

La complejidad de los mercados

Para complicar todavía más las cosas algunos fabricantes de soluciones Tier1 con el tiempo han intentado ofrecer versiones más simples de su producto que pudieran llegar a empresas más pequeñas. Otros fabricantes que como Oracle, mediante adquisiciones de terceras compañías, se han encontrado con dos soluciones de Tier1 en su cartera, han optado por reposicionar una de ellas en el segmento que podríamos denominar Tier 1.5

No obstante el sistema de clasificación basado en Tier1 es simplemente una aproximación a la hora de abordar la problemática del mercado. La realidad como siempre nos brinda casos complejos que los recogidos en el canón.

Data scientist vs Data Artist

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La génesis del data scientist

La figura del Data Scientist es una de las más demandas dentro de los puestos de perfil de tecnológico. En los ultimos tiempos han adquirido mucha imporatncia y las ofertas de empleo se han multiplicado para profesionales de ramo. Pero, ¿Qué es un data scientist? Hace 3 años casi nadie había oído hablar de esta singular profesión, a día hoy están en boca de mucha gente. Su principal función es la extracción de valor de las montañas de  datos que gestionan las empresas hoy en día.  En definitiva han de ser capaces de definir la forma del bosque a partir de los millones de ramas que divisan.

Hay gente que no está nada emocionada con esta figura y que piensa que los Data Scientist son una ligera evolución de la figura de DBA y analista de negocio. Salvo que con aura mucho más científica. Polémicas aparte, siempre es positivo que haya una figura en la empresa que intente convertir los datos en información para poder alcanzar el conocimiento. A diferencia de un típico analista de datos, el data scientist ha de ser capaz de lidiar con muchas fuentes de datos y ser capaz de detectar problemas y oportunidades. Han de ser capaces de dar un significado a todas esas “toneladas de datos”, buscando patrones, reglas y narraciones que expliquen las variaciones en los datos.

En tiene que conocer varias disciplinas que no se enseñan juntas en ninguna carrera: habilidades para el hackeo, conocimiento de matemáticas y estadísticas además de unas grandes dosis de cultura general y concreta sobre la cuestión que se está investigando.

Si algo debería distinguirles de los DBA es no tienen que ocuparse de cuestiones técnicas sobre infraestructura, lo que tienen que saber es extraer valor de los datos. No es la primera vez que la evolución tecnológica divide lo que era una profesión en dos. Si seguimos por la senda de la especialización lo lógico es que de profesión surja otra nueva. Fenómeno que ya estamos viviendo.

La génesis del data artist

Una vez extraídas conclusiones sobre el análisis de los datos es necesario presentarles con un formato que facilite su asimilación y comprensión. Esa sería la misión de los data artist. En realidad ya podemos encontrar toneladas de ellos. Son los que están realizando  las otrora populares infografías.

Son los encargados de pintar los datos de una manera artística. Exponiendo en forma gráfica y fácil de asimilar no solamente los conclusiones extraídas de los datos. Nos dice más ver iconos con distintos tamaños para saber cuál es la renta per cápita de un país que  leer los datos en formato texto. No solamente eso jugando con textos, imágenes, tamaños, orden y relaciones visuales pueden representar fenómenos complejos de una manera muy condensada lo que nos ayuda a tener una comprensión clara y rápida, de que es lo que se nos quiere transmitir.

La eficiencia extrema: esa lenta asesina de empresas

Hace poco en una conversación con un experto en sistemas y bases de datos, este nos explicó su forma de calcular las especificaciones para un determinado sistema: “Cuando tengo que dimensionar un sistema calculo cuanto necesitará para funcionar de manera optima, luego le añado un entre 50 y un 100% de capacidad. Y esa es la recomendación que hago a mis clientes”.

Su forma de proceder en principio me pareció chocante, porque contradecía toda la ortodoxia que se ha formado alrededor de la eficiencia como único e incontestable mantra a la hora de gestionar una empresa. Y lo curioso es que tenía razón: la eficiencia puede resultar muy peligrosa.

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¿Queremos eficiencia?: empecemos aplicándonosla a nosotros mismos

Muchos de los “gurús” de la eficiencia, desde políticos has empresarios por banqueros y consultores, son personas con gustos caros a los que le gusta la buena vida. Sólo son predicadores de la eficiencia, ni  tan siquiera creyentes, ni mucho menos  practicantes.

No renuncia al placer de una ducha diaria, una ingesta de calorías superior a la necesaria, al aire acondicionado, la nevera. Tampoco estarían dispuestos a extirparse y vender un riñón, un pulmón y un ojo. Órganos totalmente prescindibles para la vida y que generan un gasto energético adicional que no aporta nada a nuestra eficiencia. Nadie que compre un coche  y del que quiera obtener una vida util aceptable lo llevará siempre con el accelerador a fondo.

Tal como apuntaba el autor del “El cisne negro” la eficiencia es un principio que rara vez vemos aplicado en la sabía naturaleza, donde todo ser viviente no funciona durante mucho tiempo al 90% de su capacidad, es más lo hacen en muy contadas ocasiones. Siempre respondiendo a algún peligro inminente o alguna necesidad imperiosa. Lo inteligente es contar con reservas, margen para responder ante eventos   inesperados. Cuando vamos siempre al 90% de nuestra capacidad cualquier vaivén del destino que no hayamos sido capaces de prever, nos pillará sin aliento. Y créanme nos encontraremos muchos a lo largo de nuestro camino.

La eficiencia por la eficiencia

No estamos defendiendo que haya que ser ineficientes, todo lo contrario. Lo que decimos es que la eficiencia debe de ser un medio para la creación de valor, no un fin en sí mismo. Hay que contar siempre con un margen de seguridad tanto a nivel financiero, como de capacidad  productiva y etc.…  No podemos andar siempre con la lengua fuera, pensando en el pan de hoy. Debemos de ser capaces de evitar el hambre del mañana.

El autor antes citado destacaba como el gusto por la eficiencia financiera y las ganancias a corto plazo fueron uno de los desencadenantes de la reciente crisis económica, una crisis de deuda.  Los romanos tenían un dicho: “Feliz es el que no debe nada”. Las culturas de origen grecolatino siempre han tenido claro este planteamiento, de ahí la prohibición de la usura en el judaísmo, el cristianismo y el Islam, que por otro lado también ha sido constatado en civilizaciones más antiguas como las mesopotámicas.

En cambio la ortodoxia actual extendida a lo largo y ancho de escuelas de negocio y facultades de economía es la de que es mejor tomar dinero prestado que constituir todo el capital con fondos propios. Por eso cuando viene la tormenta, las empresas sin músculo financiero propio acaban siendo arrastradas por la corriente. Ya saben el término medio está la virtud. Guarden siempre alguna reserva, nunca sabemos lo que está por venir.

¿Necesito realmente un ERP?

La necesidad de un sistema de un sistema de gestión es algo indiscutible para cualquier empresa, sea este informatizado o manual, tácito o explícito. El ERP surge para dar respuesta a esta necesidad utilizando las modernas tecnologías de la información. La pregunta es… ¿es imprescindible hoy en día tener un ERP?

Los ERP surgieron a finales de los 80 como evolución natural de los anteriores sistemas que las empresas usaban para gestionar distintos procesos.  Por tanto durante mucho tiempo, casi más de dos décadas estuvieron utilizando las empresas soluciones informáticas que en ningún caso eran un ERP. No obstante  hoy en día todavía hay muchas empresas que siguen sin contar con soluciones ERP.

Las ventajas de un ERP son obvias, nos permite disponer de un único repositorio de datos y un sistemanecesito_erp de aplicaciones con el que gestionar todos los procesos de forma integrada. Esto, en teoría, ahorra costes, mejora la eficiencia y la capacidad de respuesta.

En algunas ocasiones la teoría no concuerda al 100% con la práctica, es cuando surgen las excepciones que confirman la regla.

¿Existe un ERP con toda la funcionalidad que necesito?

Algunas empresas en ocasiones requieren de una funcionalidad muy específica o concreta o quieren llevar una gestión tan customizada y pormenorizada que no existe ningún paquete en el mercado capaz de dar respuesta a las necesidades que plantean.

En caso de que no quieran renunciar a sus planteamientos, no quedará tendrán más remedio  que desarrollar una solución a medida, bien sea de manera independiente o sobre algún otro paquete.  En caso de desarrollarla totalmente a medida es más que probable que integrándola con algún paquete de contabilidad y finanzas dispongan de una solución que cumpla con sus expectativas.

Si a la misma empresa se le da este caso en varias ocasiones, los costes de integración con una solución ERP crecen de manera significativa y con ello disminuyen las posibilidades de que un paquete estándar le merezca la pena.

¿Me sale rentable en términos de coste?

Aunque a priori la respuesta pueda parecer un si rotundo, no siempre es así. Esta claro que hay una tendencia creciente a la adopción de este tipo de soluciones. Aunque hay algunas empresas tanto grandes como pequeñas, que o bien carecen de un sistema integre la gestión administrativa de todos sus procesos o bien ha optado por la integración de varios sistemas  para conseguirlo. Generalmente esta opción suele ser mucho más cara, aunque las empresas que optan por este tipo de soluciones obtienen por otro lado alguna ventaja operativa y estratégica que compense este coste.

Muchos de los productos que importamos de países asiáticos son fabricados total o parcialmente por empresas que carecen de ERP. En un contexto donde la mano de obra es barata y los costes de implantación son descomunales en términos relativos, no tiene sentido adoptar este tipo de soluciones. A la empresa  siempre le será más barato contratar gente nueva que automatizar procesos mediante un complejo sistema de gestión que tardaría décadas en poder ser amortizado y que le restaría competitividad vía precios.

En España el caso siempre suele ser el contrario, la cuestión a la que se enfrentan las empresas españolas suele ser más del tipo: ¿Qué procesos debo incluir en mi ERP? Aunque la filosofía del ERP es la de tender a la integración de todos los procesos, son muy pocas las empresas  que logren tener una integración cercana al 90%, ya sea por falta de presupuesto, capacidad del software o razones de operatividad.

¿Para que sirve realmente un ERP?

Un sistema de anotación y registro

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Un ERP nos permite llevar un registro detallado y estructurado de todos los movimientos y transacciones de nuestra empresa. Es lo que técnicamente se denomina un sistema transaccional.

Una de las principales características de este tipo de sistemas es que son reversibles, permitiendo “modificar hacia atrás” cualquier operación o conjunto de operaciones que queramos. Esto nos permite minimizar el impacto de fallos u errores.

Un buen ERP ha de ser capaz darnos una fotografía exacta de la situación de nuestra empresa en cada momento. A demás debería de darnos respuestas a preguntas concretas sobre situaciones pasadas, como por ejemplo: ¿Cuál era el stock del artículo X a 23-03-2012? ¿Cuánto nos debían nuestros clientes de Albacete el 23-02-2013?

Nótese que ninguna de estas características de un ERP es ajena a los sistemas de gestión manuales. La principal diferencia es la velocidad y fiabilidad que nos otorga el ERP.

Un autómata administrativo

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La administración es el arte de coordinar el esfuerzo para lograr objetivos. Una de las ventajas principales de los sistemas ERP es su capacidad para facilitar todas las tareas de administración o administrativas.

Cualquier trabajo o proyecto realizada por varios personas requerirá de dos tipos de tareas, las propias del proyecto y las necesarias  para coordinar las tareas de los  miembros del equipo. En los trabajos realizados de forma unipersonal este tipo tareas no son necesarias. Desde los orígenes de la civilización, esta gestión ha sido realizado mediante flujos de documentos.

El  ERP contiene un sistema de documentos estructurados y relacionados, es lo que se denomina la base de datos. En base a plantillas y reglas predefinidas un ERP es capaz de generar nuevos documentos cada vez que sucede un evento predefinido en el sistema, además de modificar documentos existentes. Todo esto llevando una completa trazabilidad de los cambios realizados y de los usuarios implicados. Esta característica permite ahorrar gran cantidad de trabajo frente a otros sistemas de gestión. Para ello hay que invertir un esfuerzo considerable en el diseño y la implementación del sistema, tareas que requieren  menos esfuerzos en sistemas más informales. Generalmente el esfuerzo siempre merece la pena.

Conforme aumentan la complejidad de los proyectos aumenta la complejidad de su gestión. Un ERP ha de ser capaz de facilitar ese trabajo, reduciendo los costes asociados a la gestión de grandes estructuras.

Una herramienta de coordinación y colaboración

El ERP como herramienta de colaboración

Un ERP facilita la colaboración entre departamentos y equipos. Al servir de soporte a procesos estandarizados y prefijados, permite que los distintos departamentos o grupos implicados puedan centrarse en sus tareas propias, minimizando la necesidad de negociaciones y gestiones con el resto de departamentos. El ERP por tanto, es una herramienta que facilita la especialización, cada recibe unas entradas que han de generar unas salidas y desarrolla este procedimiento con un alto nivel de opacidad con respecto al resto de compartimentos.

Además tienen la de gestionar los flujos de procesos, automatizando multitud de tareas  y organizando los procesos de la empresa. Esto facilita la coordinación y previene la aparición de errores debido al tratamiento manual.

Este además de facilitar la coordinación facilita la colaboración, ya que al disponer toda la empresa de un único repositorio de información es mucho más fácil coordinar el trabajo y poner de acuerdo a la gente. Se evitan un porcentaje importante de horas de discusión y estudio sobre qué es lo que están pasando ya que todos los miembros de la organización disponen de información homogénea.