Archivo de la categoría: Corporativo

La gestión logística como ventaja competitiva

La logística es la ciencia y  arte de disponer de los recursos adecuados en el momento y lugar oportuno. Se trata de  responder a preguntas¿qué? ¿cuando? ¿donde? ¿cómo?  y ¿a quien?.  Es una disciplina antigua que va mucho más allá del campo empresarial. Hunde sus raíces en lo militar y ha jugado un papel clave a lo largo de la historia en el desempeño de muchas batallas.

Los sitios, una táctica militar tan frecuente hasta la invención de la aviación aérea, no son más que una forma de guerra logística.  Cercar al enemigo hasta que agote sus recursos y una vez agotados esperar  a que se rinde o caer sobre él. Fue así como los romano tomaron Numancia.

Durante siglos, los grandes estrategas militares han mostrado su honda preocupación en todos los asuntos relativos a la logística, conscientes de que hasta el ejército más poderoso, sin suministros, acaba convirtiéndose en una legión de desesperados famélicos. Todo este conocimiento ha sido en gran parte  transferido a las empresas en su batalla por conquistar los mercados.

La guerra de nuestro tiempo

Hoy en día con  unos mercados internacionales totalmente conectados y con las fronteras más permeables de la historia, la gestión logística se ha convertido en aspecto crucial. Máxime cuando la diferenciación por producto es cada vez más difícil. Y la batalla de la imagen de marca  y la publicidad sólo puede ser jugada por los grandes jugadores.

El tener la habilidad de colocar nuestro producto en el lugar y momento adecuado, a un precio asumible por nuestros clientes, pone a nuestra empresa en una posición ventajosa. No hay que olvidar que el producto que no está disponible a la hora de ser comprado se convierte en un producto inexistente.

La gestión de la cadena de suministros

No solamente hay que saber hacer llegar al cliente nuestros productos, también es crucial saber abastecerse. Esto puede marcar la diferencia entre ser competitivos o no serlo. El mantener un nivel mínimo de stock, hacer un aprovechamiento total de las compras y obtenerlas al  mejor precio posible, es un factor clave si queremos hacer a nuestra empresa competitiva en precios.

Para lograrlo hay que crear relaciones estables y duraderas con nuestros proveedores. Comunicarles de manera inteligente que es lo que necesitamos, para que se adapten más fácilmente a nuestras necesidades y ofrecerles los incentivos adecuados. Para recorrer un camino largo, nada mejor que contar con socios de largo recorrido.

La gestión competitiva de la logística

Algunos estudios determinan que los costes totales de la logística suponen un 30% del total de los costes de la empresa y suponen un 9.25% de media sobre el precio de venta.

Muchas veces la clave no es estar en todas  las batallas, sino en encarar aquellas batallas que  realmente merecen la pena. Especialmente en aquellos sitios pocos rentables. La base fundamental de una gestión logística competitiva es tener bien identificados los costes operativos y saber cómo son afectadas por variables como la ubicación, el producto, forma de pago u otras como el nivel de servicio al cliente. Muchas veces unos altos costes logísticos vienen asociados a la presencia en mercados y clientes que no son realmente interesantes o que todavía no hemos encontrado una forma para poder abordarlos con una mayor rentabilidad.

Para hacer esto de manera exitosa tenemos que tener claro la identidad de nuestro producto y de nuestra empresa. Nadie espera poder encontrar una botella Möet Chandom en una tasca de pueblo. No tiene sentido servir vino de marca “Hacendado” en Puerto Banus. Son dos ejemplos muy extremos. Pero en cualquier categoría o rama de productos y canal de distribución es fácil encontrar ejemplos de presencias inadecuadas.

Cada vez que hacemos un esfuerzo para colocar nuestro producto en un canal o en punto de venta que no nos interesa, estamos desperdiciando una energía valiosísima que podría ser empleada en propósitos más adecuados.

La cuestión de los recursos propios en la logística

En la guerra tradicional siempre ha habido una cierta desconfianza hacia los mercenarios. Aunque el fondo cualquier soldado que cobra un salario, es un mercenario. Cuando está en juego algo tan crucial como la hegemonía o la supervivencia de un país es lógico no  contar con extranjeros.

Pero en la lucha por los mercados, todos somos extranjeros y mercenarios. Salvo el emprendedor o visionario que quiere sacar adelante su proyecto y los que se unen a él por convicción o afinidad personal (que son una ínfima minoría), todos estamos en esto por dinero.  El principal ánimo de los mercados es el lucro. Por eso hay que saber valorar los recursos ajenos.

Se puede hacer un gran producto sin tener una sola fábrica. Se puede tener una gestión logística excelente sin poseer un solo camión o almacén. Alguna empresa como Nike, que es puntera en su segmento no tiene ni lo otro. Coca-Cola tampoco.

Por eso tener una estrategia logística ganadora es una cuestión de conocimiento, ideas, control, información, relaciones e ímpetu.

Cuando planteamos un sistema logístico debemos de ser capaces concebirlo no como algo fijo y monolítico. Sino con un organismo vivo. Adaptable, abierto en constante búsqueda de señales de su entorno. Con un propósito. Sólo así conseguiremos hacer de la nuestra gestión logística una ventaja competitiva.

 

La barrera entre información y operaciones

La revolución tecnológica de las últimas décadas ha imprimido una velocidad a nuestra sociedad, inconcebible en cualquier otro periodo histórico. Somos capaces de producir y hacer muchas más cosas, mucho más rápido. Esto implica tener que tomar más decisiones, el problema es que con nuestra capacidad intelectual el límite de nuestra atención es igual de limitado que el de nuestros predecesores.  Por lo tanto necesitamos de herramientas que nos permitan sacar el máximo partido a nuestras limitadas capacidades.

Durante décadas, los sistemas de gestión en la empresa han tenido una clara orientación transaccional, ancladas en el terreno de lo operativo: realizar movimientos de cuentas, asignar unidades de stock,  etc. Los sistemas de reporting o información y análisis estaban más enfocados a  generar informes ejecutivos para los centros de decisión, generalmente la alta dirección.  Estos se encargaban de definir las directrices que los niveles más bajos de la jerarquía se dedicaban a asumir de la manera más estricta posible, sin modificaciones ni desviaciones. Esta forma de articular las empresas se ha acabado mostrando totalmente ineficiente en un entorno donde los cambios son vertiginosos. En los que no se pueden esperar a que las lentas correas de transmisión comuniquen los cambios coyunturales a la dirección y esta emita unos  nuevos planes de acción para que sean aplicados por los mandos intermedios.

Barrera entre reporting y ERP

Hoy en día las empresas son organizaciones mucho más flexibles y dinámicas. La preparación de los cuadros bajos e intermedios ha mejorado enormemente. Las estructuras se han optimizado con esquemas en los que cada empleado es el encargado de sacar adelante su área de responsabilidad. Esto unido a los avances en nuevas tecnologías ha permitido un nuevo modelo de organización. Pero todavía queda mucho por hacer.

Los mandos intermedios y el resto de empleados necesitan disponer de información relevante, clara y concisa que les permita tomar las decisiones correctas a la velocidad que nos marca el mercado.

Para poder cubrir estas necesidades los usuarios han de disponer de herramientas potentes y de uso sencillo. Estas han de permitirles obtener resultados de manera inmediata sin tener que solicitar la creación de informes al Departamento de IT.

Aplicaciones de gestión que integran el Reporting

Por muy sencillo que sea el uso de nuestra herramienta de reporting siempre es un incordio tener que estar cambiando de aplicación para poder consultar la información. Esto distrae la atención del usuario y disminuye la visibilidad. Lo ideal es integrar los reports en el mismo espacio de trabajo. Así el usuario puede tomar decisiones en tiempo real, consultando la información a medida que tiene que se van planteando las cuestiones.

De esta manera se consigue obtener un flujo de trabajo dinámico en el que los usuarios cuentan con información pertinente para poder tomar las mejores decisiones. Derribando la barrera entre software trasaccional y analítico conseguiremos incrementar las cuotas de productividad y eficiencia en nuestra empresa.

Desarrollando nuestro modelo de negocio con JD Edwards

modelo_jd_edwardsIII

JD Edwards ofrece un enorme potencial a todas las empresas conscientes de la importancia de su modelo de negocio. Los dos principales puntos fuertes de JD Edwards son su funcionalidad y flexibilidad.

Los más de 70 módulos que componen la solución original desarrollada por el fabricante, ofrecen una vastísima funcionalidad que permite cubrir la casuística funcional de casi cualquier negocio o grupo empresarial.

Por si fuera poco, todos estos módulos trabajan perfectamente integrados y su grado de parametrización es altísimo. Este permite obtener una solución totalmente adaptada a las necesidades de nuestra empresa sin tener que incluir en costosos desarrollos que a medio y largo plazo suponen un lastre para la evolución, mantenimiento y mejora del sistema.

Con la flexibilidad de JD Edwards su empresa podrá disponer de las ventajas de una solución a medida con la garantía de una solución estable y soportada por uno de los fabricantes más reputados del sector.

Integración con otros sistemas

JD Edwards EntepriseOne goza de una arquitectura tipo SOA que facilita su integración con otras aplicaciones. Su estructura en dos capas, tecnología y aplicaciones, le permite funcionar sobre diversas plataformas, bases de datos, de forma independiente.

Son muchas las aplicaciones de la familia Oracle que disponen de integraciones preconstruidas para JD Edwards, facilitando todavía más la extensión de su funcionalidad. Pero gracias a la arquitectura SOA resulta mucho más fácil integrar JD Edwards con cualquier otro tipo de sistema, no sólo los de Oracle.

Esto permite a su empresa alcanzar las más altas cotas de automatización y eficiencia en cuanto gestión administrativa de la empresa se refiere. Evitará duplicidades de datos y conseguirá que todos los sistemas funcionen como un todo.

Una plataforma web garantía de flexibilidad

Hace más de 15 años JD Edwards hizo una apuesta arriesgada, ofrecer un ERP totalmente funcional en versión web. A pesar de las profundas críticas recibidas, principalmente por parte de los competidores, los años y la evolución tecnológica han demostrada que la apuesta fue totalmente acertada. De hecho, muchos de los críticos a este modelo de aplicación han acabado copiando este planteamiento para sus propias soluciones.

Al ser una aplicación 100% web, permite que los usuarios puedan conectarse a ella desde cualquier lugar y equipo, con total seguridad para su empresa. Este reduce enormemente el coste de expansión y de mantenimiento de la solución. Da igual que los usuarios trabajen, con un Mac, Windows, Internet Explorer o Mozilla. Que estén en la empresa o en su casa o viajando, el sistema siempre va estar disponible cuando lo necesiten.

Al no necesitar ningún tipo de instalación en los equipos de los usuarios, se reducen de manera importante los costes de mantenimiento y despliegue.

 

ERP y modelo de negocio

En un entorno en el que han caído gran parte de las barreras geográficas y culturales, el modelo de negocio de una empresa es crucial. Sólo un buen modelo de negocio nos permite  generar valor para nuestros clientes de una forma sostenible.

Este define la esencia profunda de lo que realmente es y hace nuestra empresa, más allá de vender un tipo de producto u ofrecer un determinado servicio. Los restaurantes con dos estrellas Michelin y las cadenas de comida rápida  ofrecen básicamente el mismo servicio, pero de una forma totalmente distinta. Es ahí donde está la clave, en el cómo se hace y no en el que se hace.

Empresas que ofrecen productos  que a priori no tienen nada que ver, pueden tener un modelo de negocio totalmente diferente, como en el caso de los productos de lujo, ya sean coches, joyas o vestidos de alta costura. Podríamos caer en la tentación de asociar el modelo de negocio a los distintos segmentos de mercado. Aunque esta podría ser una buena aproximación, la realidad es un poco más compleja

El modelo de negocio se compone de un conjunto de procesos, normas, pautas, convenciones y consensos   que permiten poner en práctica la visión de la empresa sobre un determinado negocio. Nótese que esta siempre hablando de elementos intangibles. No son directamente observables pero sin ellos la empresa no sería nada.  Son en cierta manera el alma de la empresa.

Pero esto sólo es una parte de la ecuación. Para poder convertir nuestro modelo de negocio en un sistema real capaz de dar respuesta a los deseos de nuestros clientes debemos de contar con una infraestructura adecuada que lo soporte. Cuando hablamos de infraestructura no solamente nos estamos refiriendo a edificios, vehículos y activos fijos. También estamos hablando recursos humanos, estructura legal, recursos financieros y por supuesto sistema de información y gestión. Un sistema formal que tiene que contar con un soporte documental o transaccional. Lo que en definitiva viene a hacer un ERP.

Los sistemas de gestión juegan un papel fundamental a la hora de desplegar nuestro modelo de negocio y han de formar una capa inmediatamente superior a la definición del mismo. Vienen a ser la tela invisible que une todos los recursos y que determina las relaciones que se dan entre ellos. Transforma un modelo de negocio en algo más detallado, con unidades de negocio, departamentos, instalaciones, cuentas, almacenes, depósitos, planes de fabricación, presupuesto de tesorería,  entradas, salidas, recursos  y un  largo etc… Todo ello con relaciones y jerarquias bien definidas y estructuradas.

De la capacidad y flexibilidad de nuestros sistemas dependerá en gran medida las posibilidades reales de desarrollo de nuestro modelo de negocio tal y como hayamos planteado y su posterior adaptación a las contingencias que tiene que afrontar cualquier empresa.

infografia_modelo_negocio

El ERP y el modelo de negocio

Existen dos maneras principales de confrontar nuestro ERP o sistema de gestión con nuestro modelo de negocio. La primera, más frecuente de lo que nos gustaría consiste en adaptar la empresa a una solución vertical prediseñada según los requisitos de otra empresa para la que fue concebida la solución, todo bajo el pretexto de ahorrar algunos euros en el corto plazo.

En la gran mayoría de las ocasiones las empresas que se dejan arrastrar por esta opción, suelen cometer un grave error. A menos claro está que su máxima expectativa sea una supervivencia precaria que les conduzca a una muerte lenta.

A nivel particular la empresa diluye su propia identidad asumiendo la forma de trabajar de otra empresa que aunque esté en un mismo sector puede tener un modelo de negocio totalmente diferente. En segundo lugar, la extensión de este tipo soluciones tiende a empobrecer la oferta homogeneizándola y haciendo más difícil distinguir a los competidores. Lo que se acaba convirtiendo en una guerra de precios. Hasta que llega un competidor con un planteamiento más audaz que pone patas arriba el mercado.

El camino más audaz

Existe una segunda vía que consiste en utilizar el software como herramienta para desarrollar nuestra visión y hacer realidad nuestro modelo de negocio. Es un camino tal vez más difícil, pero es nuestra única opción para poder forjar ventajas competitivas que sean sostenibles con el tiempo.

Para ello siempre es mejor contar con soluciones con una amplia funcionalidad que nos permitan configurar la solución en base a nuestras necesidades reduciendo al mínimo la necesidad de desarrollos a medida.

Este es un aspecto crucial ya que a la larga los desarrollos a medida harán más difícil la evolución de nuestro sistema conforme cambien los mercados o planteamientos empresariales  o simplemente haya un cambio tecnológico.

La diferenciación en mercados saturados

Dos factores fundamentales han influido durante las últimas décadas en los niveles de competencia en casi todos los mercados: la permeabilización de las fronteras y las nuevas tecnologías. Estos dos elementos no han operado de forma aislada sino que además se integrado en procesos que se retroalimentaban. El proceso de apertura internacional denominado como globalización, no hubiera sido tan intenso sin los avances en las TIC que han permitido que personas e instituciones se hayan incorporado a este proceso con más facilidad y rapidez.

Aunque esta transformación siempre ha sido vendida como una gran oportunidad para todos, lo cierto es que el mundo empresarial las pequeñas y medianas empresas generalmente han sido las más perjudicadas en este proceso.  Esto ha sido debido principalmente a dos factores.

Por un lado este tipo de empresas jugaban como baza importante su cercanía con los clientes y las diversas barreras de entrada que otras empresas tenían para acceder a sus mercados: idioma, aranceles, etc… Al abrirse las fronteras y disponer su competencia global de herramientas como  la venta por internet, las empresas locales han visto como la competencia en sus mercados naturales se ha visto intensificada.

Hace 15 años para comprar un libro tenías que ir a una librería. Cuando se compraba  un libro raro se encargaba por correo o se podía encargar en la librería. Pero generalmente, el 90% de los  lectores, se limitaba a contentarse con lo que encontraba en las estanterías. Con la llegada de internet y especialmente de Amazon, todo esto ha cambiado drásticamente. La librería de la esquina está compitiendo con grandes gigantes a nivel global, con unos catálogos impresionantes basados en libros de poca tirada, que difícilmente podrían ser rentables para una librería tradicional.

Por otro lado aunque estas tendencias se vendieron como una gran oportunidad para todo el mundo, en principio han sido los grandes grupos empresariales los que más se han beneficiado de estos cambios por varias razones. Tienen los recursos financieros, la infraestructura y el know-how para sacar partido de ello. Por supuesto que ha habido muchas excepciones, la propia Amazon es una empresa salida de la nada hace 25 años que se ha convertido en un gigante de más de 25 millardos.

Pero en general lo que más hemos visto es como el tejido empresarial local y nacional se veía erosionado por los grandes jugadores. Algo parecido a lo que ha ocurrido con Ikea en el sector del mueble.

diferenciacion_mercados_saturados

Unos mercados saturados

Si la competencia siempre ha sido intensa, hoy lo es más todavía. Una tienda de móviles de un  centro comercial, está a la vez compitiendo con el resto de tiendas y con la página web de móviles chinos. Para las empresas de medio tamaño, esto les obliga no solamente a lanzarse al contraataque e intentar aumentar su área de operaciones y de influencia, además tienen que ser capaces de construir una identidad corporativa fuerte. No solamente basada en la imagen, sino también en su modelo de negocio, en la forma en que son capaces de dar valor a sus clientes.

En unos mercados en los que las barreras de entrada por cuestiones geográficas y culturales se han reducido enormemente, las empresas no pueden aspirar a simplemente conservar su fondo de comercio por simplemente ser empresas locales.   Necesitan desarrollar modelos de negocio con personalidad que aporte verdadero valor en su área de actividad y que sea capaz de funcionar en diferentes mercados.

Para lograr esto, es necesario dotarse de una cierta  infraestructura a varios niveles. Para empezar la empresa no puede ser un simple despacho de productos. Hay que prestar atención a las cuestiones estratégicas, el marketing y especialmente al producto.  Y además de todo esto hay que contar con unos sistemas de gestión que sean capaces de servir de soporte a ese modelo de negocio propio. Porque sólo  a base de hacer las cosas de una forma distinta podremos diferenciarnos de nuestra competencia.

La gestión del cambio en proyectos ERP

La gestión del cambio en un proyecto ERP son todas las acciones encaminadas a minimizar el impacto negativo de la adopción de un nuevo sistema en la empresa. También el objetivo es acelerar la obtención de los potenciales beneficios por parte de la empresa acortando el periodo de retorno de inversión.

El principal problema es que un cambio de ERP no es simplemente un cambio de sistema informático. El ERP es el soporte vital de las operaciones de la empresa moderna e integrado junto con otras aplicaciones han de ser reflejo del modelo de negocio de la empresa. Ha de reflejar y servir de soporte a todos los procesos de la empresa. Es a su vez un repositorio de datos interconectados sobre entidades y transacciones. En definitiva un ERP constituye el sistema nervioso de una empresa a través del cual fluye la información que necesita para realizar sus funciones.

Por si fuera poco cada vez que se una empresa se plantea un proceso ERP, lo lógico es aprovechar para hacer una rediseño de los flujos de trabajo en la empresa, eliminando los procesos innecesarios y optimizando todos aquellos que ofrezcan un margen razonable para la mejora. Muchas veces estos cambios vienen acompañados de restructuraciones a nivel de personal e incluso ajustes en plantilla. Esto  implica que el trabajo de muchas personas  se verá afectado.

En definitiva cuando en una empresa se rumorea que va a haber un cambio de ERP, el personal se asusta, ya que entiende que van importantes cambios que pueden amenazar su estatus quo.

La natural resistencia al cambio

Los seres humanos somos por naturaleza reluctantes al cambio, especialmente si este no va a conducirnos de manera cierta a una mejora.  Por lo general conforme avanzamos en edad nos volvamos más reservados, o cautos, a la hora de conceder credibilidad a las promesas de mejora.

Todo cambio lleva asociado un componente de incertidumbre, sólo un necio puede estar seguro de conocer el futuro.

Por tanto la primera acción de una Gestión del cambio ha de ir encaminada a reducir esa incertidumbre dando información general sobre proyecto, así como información específica que sirva a cada persona para evaluar cual será el impacto sobre su situación como individuo. La mejor manera de evitar un motín es ofrecer a cada persona herramientas para que pueda pensar en sí mismo. Conforme más desdibujado vemos nuestro futuro más fácilmente nos unimos a movimientos de agitación. Es imprescindible  hacer partícipe al equipo de esta transformación y que vean las ventajas que el proyecto puede aportarles.

La planificación la mejor herramienta para gestionar el cambio.

El enfoque metodológico más adecuado es aprovechar el conocimiento disponible sobre cambios y conflictividad para trazar una serie de acciones que adaptadas a la casuística particular de cada proyecto permitan controlar la aparición de resistencias y conflictos. El objetivo es incorporar  al proyecto al mayor número de profesionales posibles y ayudarles a que este sirva para favorecer su desarrollo profesional.

cambio

En el siguiente gráfico vemos de manera simplificada cuales son las distintas fases que podemos prever durante un proyecto de implantación de ERP. La gestión del cambio intentará modificar esa curva de resistencia para que el proyecto fluya de la manera más adecuada.

No podemos olvidar que el mejor software con la mejor adaptación posible a las necesidades de una empresa se convertirá en un absoluto fracaso si no logramos involucrar al equipo de profesionales de la empresa en su uso, adopción y expansión.

La eficiencia extrema: esa lenta asesina de empresas

Hace poco en una conversación con un experto en sistemas y bases de datos, este nos explicó su forma de calcular las especificaciones para un determinado sistema: “Cuando tengo que dimensionar un sistema calculo cuanto necesitará para funcionar de manera optima, luego le añado un entre 50 y un 100% de capacidad. Y esa es la recomendación que hago a mis clientes”.

Su forma de proceder en principio me pareció chocante, porque contradecía toda la ortodoxia que se ha formado alrededor de la eficiencia como único e incontestable mantra a la hora de gestionar una empresa. Y lo curioso es que tenía razón: la eficiencia puede resultar muy peligrosa.

eficiencia_sin_control

¿Queremos eficiencia?: empecemos aplicándonosla a nosotros mismos

Muchos de los “gurús” de la eficiencia, desde políticos has empresarios por banqueros y consultores, son personas con gustos caros a los que le gusta la buena vida. Sólo son predicadores de la eficiencia, ni  tan siquiera creyentes, ni mucho menos  practicantes.

No renuncia al placer de una ducha diaria, una ingesta de calorías superior a la necesaria, al aire acondicionado, la nevera. Tampoco estarían dispuestos a extirparse y vender un riñón, un pulmón y un ojo. Órganos totalmente prescindibles para la vida y que generan un gasto energético adicional que no aporta nada a nuestra eficiencia. Nadie que compre un coche  y del que quiera obtener una vida util aceptable lo llevará siempre con el accelerador a fondo.

Tal como apuntaba el autor del “El cisne negro” la eficiencia es un principio que rara vez vemos aplicado en la sabía naturaleza, donde todo ser viviente no funciona durante mucho tiempo al 90% de su capacidad, es más lo hacen en muy contadas ocasiones. Siempre respondiendo a algún peligro inminente o alguna necesidad imperiosa. Lo inteligente es contar con reservas, margen para responder ante eventos   inesperados. Cuando vamos siempre al 90% de nuestra capacidad cualquier vaivén del destino que no hayamos sido capaces de prever, nos pillará sin aliento. Y créanme nos encontraremos muchos a lo largo de nuestro camino.

La eficiencia por la eficiencia

No estamos defendiendo que haya que ser ineficientes, todo lo contrario. Lo que decimos es que la eficiencia debe de ser un medio para la creación de valor, no un fin en sí mismo. Hay que contar siempre con un margen de seguridad tanto a nivel financiero, como de capacidad  productiva y etc.…  No podemos andar siempre con la lengua fuera, pensando en el pan de hoy. Debemos de ser capaces de evitar el hambre del mañana.

El autor antes citado destacaba como el gusto por la eficiencia financiera y las ganancias a corto plazo fueron uno de los desencadenantes de la reciente crisis económica, una crisis de deuda.  Los romanos tenían un dicho: “Feliz es el que no debe nada”. Las culturas de origen grecolatino siempre han tenido claro este planteamiento, de ahí la prohibición de la usura en el judaísmo, el cristianismo y el Islam, que por otro lado también ha sido constatado en civilizaciones más antiguas como las mesopotámicas.

En cambio la ortodoxia actual extendida a lo largo y ancho de escuelas de negocio y facultades de economía es la de que es mejor tomar dinero prestado que constituir todo el capital con fondos propios. Por eso cuando viene la tormenta, las empresas sin músculo financiero propio acaban siendo arrastradas por la corriente. Ya saben el término medio está la virtud. Guarden siempre alguna reserva, nunca sabemos lo que está por venir.

Informe de Nucleus Research sobre el mercado del ERP:

En diciembre de 2013 la consultora Nucleus Research, especializada en la valoración de software empresarial publicó su último informe sobre soluciones ERP. Aunque el informe no cubre específicamente el mercado español, siempre es interesante, tenerlo en cuenta ya que muchas veces sus conclusiones son perfectamente extrapolables a nuestro país.

La posición del comprador

La consultora considera el mercado de ERP para el segmento medio alto, como un mercado totalmente maduro, en el que prácticamente todos los clientes cuentan con una solución y es difícil que aparezcan compradores nuevos.

Algunas compañías debido a la obsolescencia de su solución o los cambios en la empresa que la han convertido en deficitaria a la hora de dar soporte a las operaciones actuales, pueden presentar un perfil parecido al de compradores nuevos que querrán obtener una solución casi desde cero.  Otro pequeño grupo de empresas buscan soluciones no tan complejas como las que tienen actualmente y que les permitan reducir los costes en IT.

También podemos encontrar el grupo de conglomerados empresariales que han crecido mediante adquisiciones y que en un momento dado pueden optar por integrar sus sistemas de gestión en uno sólo. De no ser este el caso, será necesario que inviertan en software que les permita mejorar la integración entre las distintas soluciones implantadas en cada empresa.

Pero salvo estas excepciones marginales, la mayoría de los compradores se mantendrán en dos posiciones. La de rentabilizar su software instalado, evitando realizar inversiones importantes, si consideran que este satisface las necesidades de la empresa. En el otro lado encontramos a  aquellos que opten por incorporar nueva funcionalidad mediante paquetes de terceros o que incluso puedan migrar a versiones más recientes para incorporar nueva funcionalidad incorporada por el fabricante.

En un escenario como este, se hace crucial la capacidad de los fabricantes para innovar con roadmaps de producto capaces de aportar valor

La posición de los vendedores

nucleus_research

Para valorar la idoneidad de cada solución Nucleus toma en consideración dos principales variable, la funcionalidad y la usabilidad. Estamos sin duda de acuerdo en este planteamiento, que aunque reduccionista recoge los dos principales factores a valorar en un software: su capacidad para hacer cosas y lo fácil que resulta hacerlas.

Dicho esto hay que hacer una advertencia. A mayor funcionalidad más dificultad de uso y probablemente esto empeore la usabilidad. Esto no quiere decir que las aplicaciones complejas no puedan tener una buena usabilidad o que pueda haber aplicaciones poco funcionales con mala usabilidad.

En cuanto al cuadrante cabe destacar la posición destacada que ocupa Oracle con sus cuatro soluciones muy bien posicionadas. SAP a pesar de ser considerada la solución con más funcionalidad, viene lastrada por su escasa usabilidad, superada ampliamente por JD Edwards e incluso por Axapta en este campo.

También merece la pena destacar la posición de algunos nuevos retadores en el mercado, que vienen con planteamientos innovadores. Aunque, tal vez sea pronto para valorarlos, el tiempo pondrá a cada uno en su sitio.

¿Necesito realmente un ERP?

La necesidad de un sistema de un sistema de gestión es algo indiscutible para cualquier empresa, sea este informatizado o manual, tácito o explícito. El ERP surge para dar respuesta a esta necesidad utilizando las modernas tecnologías de la información. La pregunta es… ¿es imprescindible hoy en día tener un ERP?

Los ERP surgieron a finales de los 80 como evolución natural de los anteriores sistemas que las empresas usaban para gestionar distintos procesos.  Por tanto durante mucho tiempo, casi más de dos décadas estuvieron utilizando las empresas soluciones informáticas que en ningún caso eran un ERP. No obstante  hoy en día todavía hay muchas empresas que siguen sin contar con soluciones ERP.

Las ventajas de un ERP son obvias, nos permite disponer de un único repositorio de datos y un sistemanecesito_erp de aplicaciones con el que gestionar todos los procesos de forma integrada. Esto, en teoría, ahorra costes, mejora la eficiencia y la capacidad de respuesta.

En algunas ocasiones la teoría no concuerda al 100% con la práctica, es cuando surgen las excepciones que confirman la regla.

¿Existe un ERP con toda la funcionalidad que necesito?

Algunas empresas en ocasiones requieren de una funcionalidad muy específica o concreta o quieren llevar una gestión tan customizada y pormenorizada que no existe ningún paquete en el mercado capaz de dar respuesta a las necesidades que plantean.

En caso de que no quieran renunciar a sus planteamientos, no quedará tendrán más remedio  que desarrollar una solución a medida, bien sea de manera independiente o sobre algún otro paquete.  En caso de desarrollarla totalmente a medida es más que probable que integrándola con algún paquete de contabilidad y finanzas dispongan de una solución que cumpla con sus expectativas.

Si a la misma empresa se le da este caso en varias ocasiones, los costes de integración con una solución ERP crecen de manera significativa y con ello disminuyen las posibilidades de que un paquete estándar le merezca la pena.

¿Me sale rentable en términos de coste?

Aunque a priori la respuesta pueda parecer un si rotundo, no siempre es así. Esta claro que hay una tendencia creciente a la adopción de este tipo de soluciones. Aunque hay algunas empresas tanto grandes como pequeñas, que o bien carecen de un sistema integre la gestión administrativa de todos sus procesos o bien ha optado por la integración de varios sistemas  para conseguirlo. Generalmente esta opción suele ser mucho más cara, aunque las empresas que optan por este tipo de soluciones obtienen por otro lado alguna ventaja operativa y estratégica que compense este coste.

Muchos de los productos que importamos de países asiáticos son fabricados total o parcialmente por empresas que carecen de ERP. En un contexto donde la mano de obra es barata y los costes de implantación son descomunales en términos relativos, no tiene sentido adoptar este tipo de soluciones. A la empresa  siempre le será más barato contratar gente nueva que automatizar procesos mediante un complejo sistema de gestión que tardaría décadas en poder ser amortizado y que le restaría competitividad vía precios.

En España el caso siempre suele ser el contrario, la cuestión a la que se enfrentan las empresas españolas suele ser más del tipo: ¿Qué procesos debo incluir en mi ERP? Aunque la filosofía del ERP es la de tender a la integración de todos los procesos, son muy pocas las empresas  que logren tener una integración cercana al 90%, ya sea por falta de presupuesto, capacidad del software o razones de operatividad.

¿Debo contratar una asesoría externa para comprar un ERP?

Asesoría externa en la compra de ERP

Elegir un ERP no es moco de pavo

El proceso de adquisición de un ERP es tan complejo que muchas veces las empresas contratan a profesionales o consultoras especializadas en asesorar y conducir este tipo de procesos. Además de la falta de experiencia en o de capacidad técnica para valorar en puridad los aspectos técnicos y funcionales de las distintas propuestas, la cantidad de horas que requiere por parte del equipo puede  suponer un importante aliciente a la hora contratar ayuda externa.

No olvidemos que los integrantes del equipo encargado de la selección, suelen desempeñar otro tipo de roles adicionales en la empresa en la que trabajan. Esto puede crear auténticos problemas dependiendo de la estructura de la empresa y el papel que desempeñen los distintos miembros del equipo en las distintas aéreas de la empresa.

Con todo, si decidimos optar por una consultora externa para comenzar un proceso de selección, lo más importante, aparte de la capacidad técnica y de gestión, es garantizarse contar una empresa totalmente neutral, tanto en el plano tecnológico, como en el económico y humano. En la práctica es muy difícil.

El mercado de implantadores de software para empresas no es tan grande, especialmente en un país como España y menos todavía para el mercado del ERP en concreto. En ciudades pequeñas y medias casi todo el mundo se conoce. Por eso, si tiene que buscar ayuda de un tercero, no es descabellado acudir a consultoras de otras ciudades ya que es mucho más difícil que tenga una opinión sesgada por cuestiones personales.

El sesgo de la experiencia previa

Aun cuando la empresa contratada sea totalmente honesta y no tenga ningún tipo de vinculación con las empresas que optan a participar en el proyecto, existen otro tipo de sesgos involuntarios que casi siempre nos pasan inadvertidos.

El más claro de todos es el de las experiencias previas. Es muy difícil, sino dificilísmo encontrar a una persona que conozca en profundidad dos soluciones ERP, ya no tres, ni cuatro ni cinco. Casi todo el mundo tiende a dar por buena o mala la solución que ha usado sin haber tenido la oportunidad de compararla en perspectiva con el resto de herramientas disponibles en el mercado. El haber utilizado una parte de las herramientas o haber trabajado con un alguna empresa introduce un sesgo positivo o negativo sobre el resto de herramientas o consultoras no evaluadas. Una experiencia personal puede ser muy valiosa como fuente de información. Pero no deja de ser una visión parcial de lo que es una solución o una empresa.

En resumen son dos los principales aspectos que debemos de tener en cuenta a la hora contratar ayudar externa para nuestro proceso: experiencia contrastada y neutralidad contrastable.